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高效率地达到目的（第1页）

每一年，诺贝尔基金会都会发布五个奖项，每个奖项奖励100万美元，诺贝尔基金会每年总共需要支付的奖金高达500万美元。如此巨额的奖金始终吸引着人们的关注，也令人不禁发问：诺贝尔基金会究竟有多少基金，能够承受如此巨额的支出？其实，这不仅要归功于诺贝尔本人的巨额捐赠，更要归功于诺贝尔基金会投资有方。

1986年，诺贝尔基金会成立，诺贝尔本人捐赠了980万美元，由于该基金会以支付诺贝尔奖奖金为目的，因此不允许出现任何管理上的差错。基金会在成立之初就明文规定了其投资范围—银行存款或公债等安全且收益固定的投资，而风险投资则被排除在外，特别是股票或房地产投资，这完全杜绝了价格跌涨的极高风险。

这种安全第一、注重保本的投资原则避免了基金损失的情况发生，但牺牲利率的稳健做法也带来了严重的后果。随着奖金的逐年发放，以及基金会的运作开销，50多年过去后，诺贝尔基金会的资产只剩下三分之一左右，到了1953年，全部资产只剩余300多万美元。

形势已经迫在眉睫，诺贝尔基金会的理事们认为不应该再这样下去，必须立即调整做法，改变不利局面。他们找到了麦肯锡公司，向其寻求帮助。

麦肯锡公司迅速派出了一个团队，着手解决这一问题。团队在进行了充分的前期调查和研究后，找到了问题的关键驱动点—安全重本的投资方式只会让诺贝尔基金会的基金继续大量持续流失，要想积累财富，就必须改变投资方式，提高收益率，只有如此才能走出危机。

麦肯锡团队以这个关键驱动点为突破口，制订了具体详细的解决方案，将其交给了诺贝尔基金会。诺贝尔基金会听取了麦肯锡团队的建议，于1953年进行了大规模改革，修订了原有的管理规则，将基金投向股票和房地产市场。这一举措挽救了诺贝尔基金会的命运。此后几年内，奖金的发放和基金会的运作都没有出现任何问题，到1993年，诺贝尔基金会不仅扭亏为盈，总资产甚至增长到了2.7亿多美元。

可以说，是麦肯锡团队改变了诺贝尔基金会的命运，其成功的秘诀，就在于把握问题的关键驱动点，高效率地达到目的。

麦肯锡团队运用这样的方法为无数企业解决了各种商业问题，在此过程中，麦肯锡人也积累了经验，锻炼了实践能力，得以更快更准地找到问题的关键驱动点，增强了麦肯锡的实力。

“计算平方率”的内容被每一位工程师所熟知，它指的是，对于系统中的每一个组成部分，也就是问题中每一个增加的方程，其要求解决的系统的计算量的增加至少要比方程数的平方要快。说得简单一些就是，当问题的复杂性提高了一倍时，解决这一问题的耗时就要达到四倍，除非你可以简化其过程。这就好比太阳系中的几百万个物体之间都存在着重力影响，但天文学家在分析星体运动时，首先会忽略其中的大部分物体。

麦肯锡团队就是掌握了这一真理，从关键处解决问题，分清事情的主次，才能做到高效率、有条理地完成工作，并且取得最佳效果。

通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾经在自传中提到了“战略取舍”的工作方法，其内容就是我们所说的寻找关键驱动点。

通用电气公司是世界上规模最大的多元化服务性公司，杰克·韦尔奇一直以来面临的问题就是：如何摆脱大规模商业公司的通病，保证企业持续稳定发展，像新兴小公司那样充满活力。

韦尔奇对企业的战略性资产进行了评估，进而采取了一系列“战略取舍”。担任总裁的前两年，韦尔奇出售了包括中央空调业务、家用电器业务等71项业务和生产线，其中包含了通用公司的几项起家业务，这一举措受到了来自各方面的质疑，例如，很多人认为出售半导体业务是对日本竞争对手的屈服，是一种懦弱的行为。但恰恰由于去除了非战略性资产，使得通用公司能够专注于战略性资产，通过兼并、合资、入股等形式促成了118项交易。

杰克·韦尔奇将自己的成功经验总结为三点，其中就包括了“战略取舍”的标准—专注关键驱动点。在他看来，战略评价的关键在于，以取舍为基础，找出行业关键价值驱动点和企业成功的关键因素，并且将其量化为切实可行的关键效益指标。

反之，倘若无法找到关键驱动点，就会导致严重的后果。例如，苹果电脑作为个人电脑的鼻祖，由于没有看清电脑行业的发展趋势，忽略了行业发展的关键因素，坚持拒绝兼容，从而错失了个人电脑行业的领军地位，最终只能安于专业电脑领域。IBM是大型机领域的龙头企业，然而由于没有把握住PC领域的商机，逐渐受到诸多新兴企业的赶超，甚至差点沦为“美国史上的遗憾”。

由此可见，抓住了关键驱动点，就相当于推开了提高企业效益的大门。你需要做的不仅是勤奋地工作，更应该聪明地工作。很多时候，你往往没有足够的时间和资源进行大量分析和研究，那么，要想成功，你就必须借助自己和团队敏锐的商业观察力，以及全面细致的思维能力，迅速找出关键驱动点，高效地完成目标。

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