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第2部分（第2页）

你相信高层把公司的每一个员工都当做是一个创新者，或者是有改变公司战略方向潜能的人吗？

你接受过成为商业创新者的训练吗？

在公司的业绩考核和奖赏中，创新的地位重要吗？

当你有一个新想法的时候，得到资金去验证新想*有多难？

当你有一个新想法的时候，你知道去哪里寻找创新指导者来推进你的新想法吗？

你的公司在哪些管理流程上…战略计划、财政预算等…支持你作为一个创新者？

当你问他们这些问题的时候，你常常会发现他们回敬你的是茫然的眼神。很显然，在大多数公司里创新还只是一个口号，而不是真正的核心能力。为什么会发生这种情况呢？

我们当然不会把原因归结于部分公司高级管理者对公司不忠诚。现在公司的许多高层已经明白只有一个办法能实现公司投资者所提出的年复一年的好业绩要求…这个目标是不可能通过老的管理实践（如成本削减、流程再造、回购或者兼并和收购）来实现的。他们意识到，从长远来看，如果想使公司的业绩增长率高于市场平均或者总体经济增长率，他们除了在产品、商业模式和管理体系上创新之外别无选择。

他们也知道，在当今日益激烈的竞争和高度动荡的市场环境下，战略的生命周期正变得越来越短。因此，许多高层管理者意识到他们需要的不再是一个简单提高产品生产效率的计划，而是一个根本意义上的战略思想…根本性创新是他们创造新财富的唯一出路。

创新口号和实际创新行动存在巨大落差的原因是现在的许多组织至今没有一个清晰的模型，反映在管理实践中…即没有阐述创新是什么以及传递创新是“任何时候，任何地点”的一种能力。

系统化地理解创新

打个比方，想想20世纪70年代的质量运动。虽然西方管理人员到日本的企业内部做了深入的考察，但他们并没有意识到质量控制是这些组织内部一种深刻而又系统化的能力，因此许多人带着肤浅的理解回到了他们的国家。

“提高质量并不是一件很难的事情，”这是一个典型的观点，“这和质量圈有关。这些质量专家每周五的下午坐到一起，他们一起讨论如何提高产品质量……质量一下子就上去了。因此，我们也实行质量圈吧。”许多西方公司对质量控制措施的认识仅仅到这一步就停止了，但他们发现这并没有使他们像日本企业那样在产品的质量方面有显着的提高。书　包　网　txt小说上传分享

第一章　创新的挑战（6）

这个时候，很多组织往往会说：“我们已经尝试了……可是这并没有任何的作用。”大多数的组织会选择结束才刚开始不久的质量圈，并且要等很多年以后他们才会有再次尝试质量控制的勇气。

然而，等这些企业再回头去研究日本企业在提高质量方面所做的事情时，他们才意识到质量控制这门学问比他们最初的认识要高深得多。这次的观点可能是：“哎呀，他们正在训练数以千计的员工，他们让这些员工掌握了工作中会用到的工具，他们完全改变了以往的考核标准，他们对普通员工进行了授权，他们甚至给予了一个生产现场的员工停止价值百万美元生产线生产的权力。”这些西方管理者这个时候才意识到，原来质量控制也可以是一种复杂而又普遍存在的能力，而不是一项特别的职能，它也能被深深嵌入到组织基因当中去。

换句话说，对质量控制最初探索的失败并不能反映出部分高层管理者缺乏对质量控制的信念和重视，而是反映了他们对质量控制的过程、工具和机制的了解甚少，而这些却是实施质量控制必不可少的，这些管理者不明白如何使质量控制系统化。

当代公司的前沿技术不再是质量控制，而是创新，但是创新所处的境地或多或少和20世纪60年代质量控制所处的境地相同。今天创新所面临的问题，不是高层管理者的自满和伪善，而是在组织内部实现创新所要面临的挑战和复杂程度要比大多数人预想的大得多。这个问题没有灵丹妙药，也不是简单贴一块“创可贴”就可以解决的。

我们可以把创新同俄罗斯的一种叫套娃的玩具相比较。从外表上看，这个玩具娃娃简单直观，没有什么特别之处。但是，这个玩具娃娃实际上比我们第一眼的感觉要复杂得多。如果我们拆开这个玩具，会发现这个娃娃是由许多层组成的，一层叠着一层，而每一层又都是一个完整的娃娃。同样地，如果我们克服对创新的肤浅理解，深入发掘创新，我们会发现创新是一个深层次的、系统化的挑战（要考虑到其中互相依赖的所有因素）。创新和质量控制一样，需要新的员工培训、新工具、新计算机系统、新度量标准、新价值取向和新管理流程等，并且这些都得紧密整合起来…或者说是“嵌套”起来，形成一个有效的系统。

许多高层管理者也许从来没从这些方面去考虑过创新。他们可能认为创新仅仅是一项重大的技术突破，或者是一个超酷的产品设计，又或是个人的创造性行为。他们也可能知道，从事创新的特殊单位被称为“研发中心”，或者“新产品开发部门”，又或是“企业投资计划”。但是他们从来没有想过通过重构他们的核心管理系统和流程来使创新变成组织每天工作的一部分…有时候甚至是每一个员工自发的行为。

直到现在，在这一点上，有关创新的管理文化并没有起到什么作用。许多管理文化依然强调关注创造性思维，或者是提高头脑风暴的技术。一些书籍和文章对公司理解“创新是一个组织过程”作出了很大的贡献，但是到目前为止，没有任何一本书或者一篇文章对管理思维产生过深远影响。正如创新战略专家拉里·基利所说：“创新这个领域已经发展到在医学上使用水蛭、搽剂和神秘药剂作为治疗方法的时代的水平。”①

第一章　创新的挑战（7）

因此，创新在许多组织中正经历着可信度的考验也就不足为奇了，正如质量运动在早些年的经历一样。由于缺少有效的指导，公司往往会在创新举措上浪费大量的时间和金钱。在众多的研究案例中，这些在产品、服务、战略和商业模式上的创新努力往往只获得了极少的财富回报。2007年的一项调查研究涉及58个国家的2　500名高级管理者，结果发现大约有50％的高级管理者对创新的收益回报不满意。①

这就是为什么在过去的数十年来，创新一直是许多公司的边缘问题…拥有很高兴，谈论起来也很高兴，但是对绩效增长的贡献却不令人高兴。正如那些已经过世的西方高级管理者低估了质量挑战的复杂性一样，许多公司得出了一个简洁的结论：“我们尝试过创新，但是它不起作用。”

而本书的中心议题是：当创新被系统化地应用时，它的确能起作用。我们认为，极大地提升公司的创新绩效是可能的，但只有当你准备把创新变成公司的一种系统化的能力时才能实现。仅仅通过一点点小改变和说一些类似“好吧，从星期一的早上开始，我们公司要变得更富创新精神”这样的话是不可能实现的。任何人想要影响一个大规模、分布广的人文系统的价值和动力，就需要卷起袖子准备干一些真正艰苦的工作。

虽然存在着巨大的挑战，但建立深度且系统化的创新能力对公司来说已经是刻不容缓了…正如当年质量管理运动对公司的成功和生存所起的重要作用一样。当然，从短期来看存在着一些创新替代物…一些支撑公司股票价格和实现短期获利的方法。但是从中长期来看，是不存在创新替代物的。身处基于创新的经济体系中，自然增长和战略革新是生存的商业咒语，公司要么学会将创新变成自己的核心能力，要么就成为历史。

从核心创新

在公司层面上实现创新改变需要时间、金钱和承诺。根据我们的经验，组织通过3~5年的努力可以建立支撑持续且全面创新所需要的技能、工具、管理流程、度量标准、价值观和计算机系统。波士顿咨询集团的高级咨询搭档詹姆斯·安德鲁和哈罗德·西尔金在他们的书籍《投资回报》（Payback）中指出，规范化管理和操作性创新可以使组织获得显着的资金回报。①

当然，创新不能被分成一个个小块去实施。不能是这里一个创新激励计划，那里一个企业创新基金，或者是一段时间的头脑风暴，这都是不够的。而一旦创新实施得当，上文所提到的高回报是可以达到的。如果通用电气、宝洁公司、惠而浦和西迈克斯公司能挑战创新并且获得了巨大的收益，那你的公司也能和它们一样。

质量管理运动又一次给了我们一个令人鼓舞的先例。看看当今世界的组织在系统化生产一流产品方面变得多么娴熟。谁会想到曾经看起来那么令人气馁的东西能变成当今企业具有普遍性的商业实践？在即将到来的几年里，毫无疑问，创新不仅仅会同?

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