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第2部分（第1页）

是结果证明，那些人根本干不好本职工作。其中一人尤为恶劣，他竟然贪污了9　万美金的提成！汤普森跟我们说：“按照财务规定，销售副总应该拿1％　的提成，他却耍花招拿了4％　，一下子多出3　倍。”公司财务损失惨重，但汤普森本人的损失更大：他错请来的人制造出无数的麻烦，让他根本无法离开办公室。一旦离开，回来后便得花大量时间“救火”。“我是个滑雪迷，以前会跟家人开车去科罗拉多州的韦尔（Vail，著名滑雪胜地。——译者注）玩。一到那我就后悔了，还不如不去——每天得先忙4　个小时工作才能上山滑雪。总是有电话，总是要收发邮件，全怪我雇了一群饭桶！老婆和孩子朝我翻白眼，抛下我去滑雪了。”

嘿，你以前听说过这种情形吗？真的，用错“人”会影响整个职业生涯和个人生活。

在斯玛特顾问公司，我们致力于帮助企业聘对人。我们的使命是：运用自身猎才专长，帮助CEO　和投资者提升公司价值。杰夫？斯玛特于1995　年创立了该公司并担任CEO　。兰迪？斯特里特是合伙人，负责斯玛特高管培训部。我们的客户既有世界1　000　强企业，也有新兴创业公司；既有华尔街的银行家，也有非营利机构的激情领导人。从温哥华到悉尼，从米兰到中国台湾，我们的业务遍布全球，并运用本书所传授的方法帮助顾客猎到万多名英才。我们还培训出3　万余名经理人，让他们熟练运用这套方法。10　多年前，我们同杰夫的父亲布拉德？斯玛特（Brad　Smart　）一道，率先把“升级”（Topgrading　）的人才管理哲*用到招聘当中，发明了该方法。这些年来，我们天天研究这个，可本书并不仅仅是我们自身经验的积累。

为了检测已有的认识并了解更多信息，我们请芝加哥大学商学院的史蒂夫？N。　开普兰博士（Dr。　Steven　N。　Kaplan　）率领一组金融奇才，做了该领域有史以来最广泛的统计研究，以发现哪些人可聘哪些人不可聘。他们花了近2　年时间，详细分析我们收集的300　多位CEO　的招聘资料，希望得到惊人的新发现。更重要的是，我们还跟许多世界上最杰出的领导人交谈，聆听其传授猎取英才的秘诀。在本书中，20　多位亿万富翁（其中多数为白手起家者），不吝分享他们的见解和经验。这些人是当今时代最成功、最具影响力公司的亲身缔造者，他们的聘人决定往往推动了市场。因此，本书是该领域前所未有的智慧结晶。我们还采访过30　多名市值数十亿美元大公司的CEO　，听取其想法。还跟其他许多成功的CEO　、经理人、投资者、非营利机构负责人及管理专家谈过。

合计一下，我们共采访了1　300　多个小时，花大量时间进行分析研究。在该领域，我们不知道还有谁的研究可以与之相媲美，无论是深度、广度，还是真实性。我们主要关注经理人而不是人力资源部，因为聘对帮手对促进个人职业生涯的腾飞至为关键。这正如晨星公司（Morningstar）创始人乔？曼斯威托（Joe　Mansueto　）所说：“经理人能否成功，完全取决于能否聘对身边的人。”

通过海量研究我们发现：在招聘过程中，有4　个方面最容易出错。不管是雇话务员，还是为操纵500　亿美元的金融服务机构聘请CEO　，都得同样小心。如果经理人触犯以下任何一条，就会聘错“人”：

◆　不清楚一份工作的要求；

◆　应聘者寥寥无几；

◆面对一群不分伯仲的候选人，没把握挑出最合适的；

◆说服不了看中的候选人加入团队。

聘错“人”的代价是高昂的。根据我们对客户的研究，公司平均要付出15　倍于薪水的代价，既有直接支出，又有生产力损失。想想吧，假如一次雇人失误付出的薪酬是10　万美元，那么公司的实际损失却是150　万美元，甚至更多。如果你的公司一年犯下10　桩此类错误，就相当于白白扔了1　500　万美元！奈特？汤普森估计，他早年的聘人失误使得彩虹逻辑公司损失了大约1　亿美元。

聘错“人”的事例比比皆是。彼得？德鲁克和其他管理大师早就说过：经理人聘对人的概率只有可怜的50％　。想想看，这浪费了多少招聘者和招聘机构的时间和精力啊！多数经理人不知道：招聘失误其实是可以避免的。本书的目的就是帮你解决这头号难题——把英才而非庸才招至麾下。

尝到这方法甜头的CEO　、中层经理人和一线主管们告诉我们：他们从未没学过比这更简单、更实用、更有效的聘人方法。掌握它，你本人、公司，甚至整个家庭都会受益无穷。奈特？汤普森就是个例子，他尝试了这套办法，结果组建起一支“赢”的队伍，让自己腾出时间畅享假期。下决心成为聘人高手吧，你会工作得更开心，赚到更多钱，并有更多时间享受亲情和友谊！

第1章　你的头号难题（1）

在当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。制定高标准，找到A　级选手。除非你不想做好，否则永远不要让B　级和C　级选手充斥团队。因此，千万不要使用那些只会招来二流人物和替补人员的错误招聘术。

聘错人会怎样？

记得电视剧《我爱露西》（I　Love　Lucy　）中的一幕吗？露西跟伊赫尔在糖果厂里干活，负责包装巧克力，可他们的动作不够快。为了避免商品“*”出厂，他们就抓起巧克力往嘴巴里塞，往衬衫里掖，往任何可以找到的缝隙里放……这时，主管出现了，她向这2　位新员工打招呼。看到已经空了的传送带，她对另一个房间的操控人员喊：“加速！”看，问题来了。

你可以花无数时间来优化生产作业线，却并没有触及问题的核心。主管的传送带并没有毛病，是她选用的露西有问题。露西的问题就是“人”的问题。多数“人”的问题并没有这么有趣，甚至会扰乱管理。我们的一位工程师朋友常常感叹：“要是能解决好‘人’的问题，管理其实并不难！”

2006　年10　月，《经济学人》（The　Economist）杂志封面文章《寻找英才》（The　Search　for　Talent　）中说：在当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。大多数读者对此感到讶异。是的，每位经理人其实都在苦苦寻觅和招揽所需的英才，以推动事业前进。

我们都有过这样的体验，也都听说过惨痛的故事：市值数百万美元的上市公司被某个CEO　活活毁掉；区域经理管理不善使区域竞争力下降；经理助理没法按时完成任务等。多数人都亲历过这些，并能再添上好几十条类似经历。

我们甚至还聘错过人。数年前，杰夫和妻子雇用了保姆苔米来照看小孩。遗憾的是，杰夫有时候也会昏头，在雇用苔米时，居然忘了运用本书所传授的方法。不久后的一天，杰夫正在书房给客户打电话，突然看见2　岁大的女儿正光着屁股跑向马路。他赶忙挂断电话，冲出门外，抓住女儿。真是万幸啊，幸亏联邦快递的车当时没开过来！杰夫去找苔米，问她究竟是怎么回事。苔米只是说：“嗯，我看不住所有的孩子。”是的，但杰夫跟她说雇她来就是让她看住孩子的。有时候，能否聘对人可决定生死。不用说，杰夫立马着手物色下一位保姆，运用本书所讲的方法找到了更佳人选。

事实上，所有人招聘时都可能会放松警惕。我们知道简历可凭空捏造，大肆吹嘘。然而，我们还是当面接受了对方说自己多么能干。其实尽信其言不如不信，毕竟，摸清底细需要耗费时间，而时间对繁忙的经理人来说可是最紧俏的商品。

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