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第6部分（第1页）

在某种程度上，大公司之间的竞争并不是比战略、比领导，而是它们各自信奉的目的与道德观念的一决高下。举例来说，苹果公司和微软公司之间的竞争就不仅限于价格和购买的便利性。二者之间的表面差别其实代表了两种重要的观念：精湛的设计和高度的实用性，苹果公司素来追求完美：它的iPod系列随身听远远超越了人们对音乐播放器的想象，它的iMac系列电脑—将处理器与主屏合为一体，而不像普通电脑那样置于电线纠结的机箱中—实在堪称惊世之作。如果与苹果比较对品质的追求，微软则相形见绌，所以对于那些梦想着推出漂亮的、突破性产品的工程师和编程人员，苹果公司更受他们的垂青，而微软则更能吸引那些有志成为市场主导的人们。

微软和苹果各自都保持着高昂的士气，因为二者追求的宗旨对于数码产品公司来说都是可行的，但是在苹果公司，你会有艺术家的感觉—也可以说苹果就像是以弱胜强的小牧童大卫，而大气的微软则是巨人歌利亚。这两种品牌形象分别体现了各自的根本道德原则，它们是公司的宝贵财富。

在分析20世纪30年代福特公司和通用汽车公司之间的较量时，我们也可以运用同样的道理。在战术层面，表现为它们各自盈利模式的比较，另一方面，也可视之为不同战略和领导类型的较量—以品牌单一化对抗品牌多样化，以支配型领导挑战亲民型领导。在抗衡的过程中，两家公司分别构建起了长久的品牌忠诚度，但是，从最深入的视角看，尼采主义的大无畏思想在早期曾让福特受益匪浅，以顾客为重的休谟思想为通用建立起了长期优势，而两家公司一直坚持己见，互不相让，所以这其实是两家公司的观念之争。

人们对竞争的理解经历了一个演变的过程。最初，在人们的意识里，设施水平和建厂位置等具体条件越是有利，公司就越能在竞争中胜出。后来，品牌、专利、内部体系和员工素质等无形资产逐渐占了上风，因为人们认为，是这些无形资产决定了人员和有形资产所能发挥的效力。而现在，人们开始相信：思想观念—主要是道德观念主导了一切。当前的竞争中最应该考虑的是秉承何种观念—是求新求变？是专注卓越？是助人为乐？还是追求功效？

在商业活动之外，道德观念的竞争同样隐含于其他一切人类活动之中。在政治、艺术、科学领域和日常生活里，个体之间无时无刻不存在观念的冲突，这些冲突并非仅限于理性层面，而都关乎道德。就目前的伊拉克战争来说，人们最关心的问题是美英为何要发动侵略。如果说它们是出于某种道德目的，那应该属于哪一种？莫非是出于英雄气慨—掌控中东石油资源以镇压恐怖主义？还是受利他主义的驱使—帮助伊拉克人民去推翻暴政？还是它们也在探索—旨在验证其现代武装的力量并在伊拉克推行民主？抑或是追求卓越，通过展示美英的军事实力来制造威慑？

无论在战争时期或是和平年代，政治竞选中的候选人多是因为提出了清晰、连贯而具说服力的目的才得以胜出。所以比起一味地卖弄机智，参选者在竞选时更应该力求展现其“个性”—即体现和传达特定道德观念的能力。如果一个人没有清晰而明确的目的，那么他的卖弄机智只能被视为逃避抉择的油滑伎俩。

在商界里，类似的冲突也在上演。如何精确界定这四种道德观念的问题仍然存在争议。人们不断对企业和领导者应具备的素质提出质疑，无论要证明自我还是取得成功，当今的领导者仅凭自身的工作能力都已远远不够。简而言之，观念之争存在于商业和其他一切人类活动中，并且意义重大。书包　网　。　想看书来

容易与企业目的混淆的概念

Ko·联合企业是土耳其颇负盛名的企业巨头，控制着土耳其约4％的经济收入。这家企业的所有者认真负责，富有道德感，并且对旗下每个分支企业的经营管理都尽心尽力。

几年之前，Ko·的一家纺织厂出现了亏损，我对此进行了调查，得出的结论是：重整该纺织企业将是无用之举―因为它不具备竞争优势。根据我的研究结果，它不但无法在商战中取胜，甚至可能连销路都找不到。

于是我向Ko·的股东们提出了建议，让他们干脆关闭纺织厂，变卖地产―因为地产是唯一有价值的财产，但当时他们关心的却是：如果公司倒闭，八百多个员工就要失业，连带着800个家庭都要陷入困境。

Ko·家族的成员们向来奉行商业利益为重的原则，但在考虑关闭这家工厂的时候，他们却很不情愿―在他们的父亲半个世纪前开设的第一批工厂之中，就有这家纺织厂。所以当我将他们召集到一起并宣布坏消息的时候，其中的一些人不禁流下了眼泪。他们的第一反应是，再也不愿意见到我这个人了，可见资本家也并不都如人们印象中那般冷酷无情。

不过，自他们的父亲创立Ko·，至今已过了半个世纪，如今的一切都在改变。曾经有一次，禅宗大师铃木俊龙（Shunryu　Suzuki）被要求用一句话来总结出佛家思想，在场的观众哄堂大笑，觉得这根本不可能，而铃木却应答自如，“很简单，”他答道，“万事皆更变。”推而广之，这条佛门要义同样可以用于世人。Ko·的所有者们要想顺应新形势，就必须放下他们的一些忠义信条，但这样做的同时必须深思熟虑，着眼大局并且敢于大胆尝试。

最后，他们还是关闭了这家工厂，但他们坚持要为失业的员工重新找到工作。实话说，这拖延了倒闭的进程，也造成了一些不便和额外开销，但这至少表明了Ko·家族真正地讲求信用。在这之后，我继续为Ko·做了一段时间的咨询工作。

后来再回顾这件事情，我才认识到：和商人们一样，我们也是在解决目的问题，不过当时没有人认识到这一点。我们的任务是为Ko·修改它原有的英雄主义目的，以适应新的商业形势。虽然商业上的许多其他概念也经常同目的联系起来，但没有一个能等同于目的。目的不是某种责任，也不是“使命”、“愿景”，或是“价值标准”―至少你不能将目的同它们归结为一类。目的并非是采取某项行动的原因，更不是实现利润最大化的工具，同样，目的也不是品牌的象征或某种约束力（例如规章制度）的代表。

目的与这些概念都不一样，因为目的归根结底是对行动的召唤，但为了让目的更加明确，更能发挥其召唤力，在企业严肃对待目的问题的同时，也应该理解那些易与目的相混淆的概念。

对于许多公司来说，他们首先要做的是：将目的同利润最大化这个最有影响力的概念区分开来。

目的与利润

经济学家如米尔顿·弗里德曼一直持这种观点：利润最大化应当是企业的目的。1任何一家公司都要靠赚取利润来生存发展，但谋取利润最大化无法成为一项道德责任。

支持利润最大化是公司唯一要务的说法主要有两种：一种说法认为利润最大化必将带来快乐的最大化，最后人们能皆大欢喜。这当然是好事，问题是利润最大化并不一定能产生最多的快乐，而且，如果人们真正以追求快乐为目标，利润最大化充其量只能算一条务实之策，而无法作为道德责任。

第二种说法认为由于公司董事对持股者所负有的法律信托责任，利润最大化应当是公司唯一的职责。这种情况只限于美国，而在英国和其他国家，公司的董事总体来说对所持股公司负有更大的信托责任。即便如此，这些国家也普遍认为管理者有义务尽可能赚取利润。这种观点同样难以立足，虽然实现利润最大化的确是董事们的义务，但我们绝对不应该把它看成是唯一要务。

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