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第19部分（第1页）

答：我认为，在棒球中，小公司就相当于棒球分会，这是一个方法。在我最能干的朋友中，有一个人购买了所在行业内许多小公司的少数股权。当我说这么做没有意义时，他说：“我购买了分会的棒球队（即美国棒球联合总会属下培训球员的棒球分会）。我把我年富力强的年轻人派到这些公司中工作，这样他们就能独当一面。他们所做的与大公司的CEO所做的一模一样。”

同时，你知道这些年轻的管理者在他们新的岗位上必须学习什么吗？我的朋友继续说：“我们的生物学和化学博士比看门人多，而且他们必须认识到他们的客户不是博士，干活的人也不是博士。”换句话说，他们必须学习说话，而不是在黑板上书写公式。他们必须学会倾听，而与他们说话的人并不知道回归分析是什么。他们基本上必须认识到尊重的意义和重要性。

问：认识到这个问题真困难，更不用说言传身教了。

答：你必须关注人的绩效。个人必须肩负起明确自己要做出什么样的贡献的重任。我们必须要求人们思考今后18个月或2年中他们能为公司做出的最大贡献是什么，在这里，“要求”这个词是命令，丝毫没有商量的余地。然后，他们必须确定与他们共事和领导他们的人是否认可和理解他们做出的贡献。

尽管这个问题似乎是显而易见的和绝对必要的，但是大多数人都不会问自己这个问题。当我问他们能为组织做出哪些贡献时，他们显得很兴奋，并且喜欢回答我的问题。随后我接着问：“你将你能做的贡献告诉过其他人吗？”答案经常是“没有，那样会很傻，因为他们都知道。”但是，“他们”当然都不知道。在100年以前的单一经济中，大多数人都知道其他人在做什么。农民知道大多数农民在做什么，工厂的工人也知道其他工厂的工人在做什么。佣人对其他佣人的工作了如指掌，而且参与单一经济的第四类人——手艺人也是如此。没人需要进行解释。但是现在，即使在同一个组织中，没人知道其他人在做什么。与你共事的每一个人不知道你在工作上的轻重缓急。如果你不问，也不说，你的同事和下属就会瞎猜。

问：这种缺乏沟通的现象的后果是什么？

答：如果你不与别人沟通，你就不会做你擅长的事情。举例来说，我班上的工程师无一例外地说他们半数以上的时间都用在报告的编辑和润色上，而这也是最不适合他们做的事情。别人甚至不知道他们不得不撰写和反复修改这些报告。但是，他们的周围有许多主修语言的人适合做这项工作。人们很少注意到自己的优势。例如，在思考很长一段时间后，一位工程师告诉我，他实际上擅长的是最初的设计，提供基本的想法，而不是填入最终产品的详细信息。在那之前，他从没有告诉过任何人，甚至他自己。

问：你不提倡孤立的自我分析，是吗？

答：是的，我不提倡。你不仅必须了解你自己的能力，而且你还必须看到你的下属、你的同事和老板的优点。仍旧以平均标准评价人的管理者太多了。他们挂在嘴边的仍旧是“我们的工程师”。然后，我说：“兄弟，你没有‘工程师’。你有乔、玛丽、吉姆和鲍勃，每个人都是不同的。”你管理的不再是劳动力。你管理的是独立的人。你只有对他们了解得一清二楚，你才能走过去说：“玛丽，你认为你应该升职，担任这个职位。好的，那么你必须学会放弃那种习惯性的敌对态度。忘掉你是女性；你是工程师。同时，你必须考虑周到一点。不要在星期五下午5点差10分时才让你的下属知道要加班，而你是在上午9点时就知道要加班了。”书　包　网　txt小说上传分享

专访后资本主义社会的执行者（6）

提高知识工作者的生产率的关键是让他们将精力集中在真正的任务上。你知道为什么大多数得到提拔的人都以失败告终吗？根据我的经验，13简直就是灾难，而另外13属痼疾。在3个人中，成功的不到1个。简直就是不合适。当然，典型的例子是被提拔为销售管理者的明星推销员。这个职位可能是以下之一：推销员的管理者、市场管理者、品牌管理者和打开全新领域的超级推销员。但是，没有人知道是什么任务，因此得到提拔的人只是更努力地按照被提拔前的工作方式工作。这当然是大错特错了。

问：请详细地说说您对信息责任和信息责任如何融入后资本主义社会的看法。

答：许多管理者都认为计算机专家知道这些管理者在工作当中需要什么样的信息和需要向谁提供什么样的信息。计算机信息往往更多地关注内部信息，对有价值的外部资源和客户却不甚重视。在今天的组织中，由于信息是你的主要工具，因此你必须在信息上承担起责任。但是大多数人不知道如何利用信息。在信息的运用上做到融会贯通的人就更少了。他们可以弹唱《玛丽有只小羊羔》，却不会演奏贝多芬的乐曲。

我今天听说一家非处方药制药公司的品牌管理者想方设法获得有关他推销的产品的科学论文。但是，公司的图书管理员却向品牌管理者的上级诉苦。根据图书管理员制定的规定，她只向公司的科学家和律师提供自然科学资料。品牌管理者不得不让顾问到公司外面，利用计算机数据库检索到大约20篇刊登在专业性杂志上的、有关他的产品的文章，因此他知道如何真实地宣传他推销的产品。这个故事的意义在于这位品牌管理者具有常人所不具有的超前思维：100个品牌管理者中，有99个都不知道他们需要向今天的消费者提供上述信息，他们也不知道如何获得这些信息。第一步是说：“我需要这些信息。”

许多人都没有认识到这一步的重要性。一个在信息上已经投入15亿美元的大型金融机构的信息管理者与我有工作上的交流，而且我与他部门的8名女员工和10名男员工交谈过一整个上午。他们都非常聪明，但没有一个人认真地思考过在向客户提供服务的过程中他们需要什么样的信息。当我指出这个问题时，他们说：“难道老板不准备告诉我们吗？”我们最后同意一个月以后再开一次会，这样他们可以通过冥思苦想发现他们需要和不需要的信息，而后者更为重要。

问：因此，管理者要开始承担起信息责任，他首先要发现认识上的差距。

答：的确如此。要在信息的运用上做到融会贯通，你首先要了解什么是你需要知道的。人们谈论的话题过多地集中在技术上；也过多地集中在设备的速度上，总是要求速度更快，这是更糟糕的。在今天的组织中，这种对技术的过分关注使得我们无法把握信息的基本特性。要理顺工作的方式，你必须先考虑具体的工作，然后考虑提供信息，最后考虑完成工作所需的人际关系。

目前，企业流程再造（reengineering）的重点本质上指将组织的物流改为信息流。计算机只是生产过程中使用的工具。如果你去五金店买锤子，你不会问你是应该用锤子装饰房屋，还是应该用锤子修理门窗。用编辑的话说，知道打字机如何工作不等于你就能成为作家。由于知识正在取代资本成为全世界的组织的推动力量，因此人们很容易混淆数据与知识、信息技术与信息。书　包　网　txt小说上传分享

专访后资本主义社会的执行者（7）

问：在管理掌握知识的专家的过程中，最糟糕的问题是什么？

答：在过去的40年里，退步最大的倾向之一是，人们认为，如果别人了解你，你就很俗。在我年轻时，经济学家、物理学家和心理学家等各学科的带头人都愿意让别人了解他们。爱因斯坦与三位不同的合作者花了数年的时间帮助外行了解他的相对论理论。甚至约翰·梅纳德·凯恩斯（John　Maynard　Keynes）也努力让大众普遍接受他的经济学理论。但是，就在几天前，我听说一位资深学者郑重其事地否认一位年轻同事的工作成果，原因只是了解后者的工作的人多于5个人。

我们无法容忍这种傲慢态度。知识就是力量，而这也是过去掌握知识的人常常企图给知识蒙上一层神秘面纱的原因。在后资本主义社会，力量来源于对信息的传播，来源于发挥出信息的生产率，而不是来源于隐藏信息。

这意味着你必须不能容忍在知识上体现出的傲慢态度。我指的是不能容忍。无论水平如何，有知识的人必须让别人了解自己，而且无论是什么背景，管理者都必须渴望了解其他人。这可能是管理技术人员的管理者的主要工作。他不仅必须承担起解释的责任，而且还必须在专业化与广泛接触之间取得平衡。

广泛接触是一个重要的方法。举一个特别的例子，在天气预报中，气象学家、数学家和其他专家现在需要与卫星数据方面的专家组相互配合。一方面，欧洲人的做法是试图通过信息管理者将这些不同的学科完全串联在一起。另一方面，美国人在天气预报的早期在人员的使用上采取轮换制。假设你让一个气象学博士领导一个课题小组，这个小组准备用3年时间研究飓风的新型数学模型。他不是数学家，但在数学家的耳濡目染下，他接触到他们的设想、他们不予考虑的观点和他们的局限性。通过同时采取广泛接触与解释两种方法，别人对我说，美国人的天气预报的准确度大约比欧洲人高出3倍。在管理任何专家组时，广泛接触的概念是非常有用的。

问：在一些团队中，既可以广泛接触到各种各样的学科和专家，又有人负责解释说明，这一事实是团队成为热门话题的原因吗？

答：在有关团队的议论中，许多说法都很荒谬，好像团队是新生事物似的。我们始终都以团队的形式工作着，虽然体育运动让我们看到许多种团队，但是可供选择的基本模式是屈指可数的。关键是根据工作选择恰当的类型。你不能把足球队与网球双打混为一谈。我预言，不出几年，最传统的团队形式将重新流行起来，在这种团队中，调查研究是第一位的，然后将创意提供给工程设计部门进行开发，最后由制造部门负责生产制作。这就像棒球队，你可能知道我曾经在棒球队的管理上做过一点工作。

棒球队的主要优势体现在你可以专心致志。假设你是乔，是个击球手，你的职责是击球。在击球过程中几乎不需要交流，这与足球队或小型爵士乐队存在天壤之别，而后两者是今天的许多团队采取的默认模式。足球队队员在移动时步调一致，但每个人都保持相对的固定位置。在小型爵士乐队中，由于每个人都相互了解，以至于他们都能感觉到什么时候小号要变为独奏，因此这种团队的灵活性是不可思议的。小型爵士乐队的模式需要较强的纪律性，并可能最终成为不受欢迎的模式，特别是在日本的汽车制造业中，这是因为我们不需要像以往那样快地推出新车型。

专访后资本主义社会的执行者（8）

我知道几家德国公司采用的就是棒球队模式，无论他们知道不知道。他们的优势很明显：他们善于利用和开发旧知识，而中等规模的德国公司做得比德国的大公司更好，只是因为他们更专注。另一方面，在新知识方面，如电子和生物技术，德国的科学家可能干得非常出色，但是德国著名的学徒培育制度成了创新的绊脚石。

问：因此，除了所有夸大其词外，团队可以帮助管理者在后资本主义社会乘风破浪吗？

答：对团队的思考有助于我们突出如何管理知识这个更普通的问题的重要性。在创造基础性的新知识方面，我遇到的英国公司走在了其他人的前面。但是，许多英国公司对技术人员没有予以足够的重视，同时这也是他们没有好好利用其技术优势的部分原因。据我所知，在他们的最高管理层中没有一个工程师。我的日本朋友恰好与之形成鲜明对照。虽然他们也不专门从事科技进步工作，但是他们吸收知识和将知识转化为生产率的速度非常快。另一方面，在我们的国家中，我们的现有行业还没有发生像日本那样的改进。汽车行业不再满足于1939年所取得的成就还只是最近的事情。但是，在创新性技术（如计算机和生物技术）方面，我们可能做得尽善尽美。

问：在这方面，管理者需要吸取什么样的教训？

答：我们需要从定性和定量两个方面考察知识的生产率，这就是教训。虽然我们对知识的生产率知之甚少，但是我们确实认识到管理者必须管理好专家和善于综合不同领域的知识——实际上是不同领域的、各种各样的知识。这种情况对传统的管理者和知识分子都是威胁，令前者忧心忡忡的是目空一切和自命不凡的知识分子，而令后者闷闷不乐的是，他们要么在自己研究的学科内赢得尊重，要么披上浓重的商业化色彩。但是，在后资本主义世界，自命不凡的知识分子与庸俗之辈不得不在一个团队中和谐共处。

问：这听起来相当*。后资本主义社会更多的是以知识为基础，而不是以资本为基础，这样的社会会不会成为平等主义的社会？

答：不会。这两个词都不准确。“*”指狭义上的政治和法律组织。我也没有用“参与”这个专门术语。然而更糟糕的是“授权”概念。将高层掌握的权力下放给基层不是向前迈进了一大步。权力仍旧是权力。要使组织有所作为，你必须用责任取代权力。

在我们讨论措辞的时候，我不再喜欢用“管理者”（manager）这个词，因为它意味着“服从”。我发现自己更喜欢用“执行者”（executive）这个词，因为它意味着在某个领域承担责任，不一定是指对人发号施令。“老板”这个词是在第二次世界大战期间出现的，由于它间接地表明老板应负起指导者的责任，即在决策时支持你的人，因此它是有帮助的。新型组织需要超越上下级的对立关系，需要加入负责人与指导者的关系。在传统的组织（即过去100年中所经历的组织）中，组织的骨干或内部结构是由等级和权力构成的。在新兴的组织中，组织的骨干或内部结构必须是相互理解和责任。

经营之道（1）

经营之道新的主流管理方法像今天这样百花齐放的历史并不是很长，源头可能要追溯到20世纪40年代末或50年代初。这些管理方法包括精简、外包、全面质量管理、经济价值分析、标杆管理、流程的重新设计等。每一个方法都是强有力的工具。但是除了外包和流程的重新设计外，其他工具的主要目的是按照不同的方法做同样的事情。它们是关于“如何做”的工具。

然而，“做什么”日益成为管理人员面临的主要挑战，特别是长盛不衰的大公司的管理人员。举一个我们都很熟悉的例子：一个昨天还宛若超级明星一样风光无限的公司突然发现自己裹足不前、四处碰壁、麻烦接踵而来、危机四伏。这种现象绝不是美国的专利，在日本、德国、荷兰、法国、意大利和瑞典，也是屡见不鲜。在商业领域之外（如工会、政府机构、医院、博物馆和教会），这种现象也频繁出现。事实上，在这些领域，它似乎更不容易驾驭。

在这些危机中，几乎每一个危机的根本原因都不是工作做得不好，甚至也不是做错了事情。实际上，在大多数情况下，我们做得都很对，只是毫无效果。这种明显自相矛盾的情况是怎样产生的呢？有关组织的创立和管理的假设不再符合事实。这些假设?

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