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之所以把工作成果上升到“导向”的高度，就是要以此为契机，使员工能够专注于思考他所承担的每一项工作都应该达到什么样的要求，以及如何达到这些要求。换言之，一项工作的成果至少应该包含三个基本的元素：时间、成本和质量。尤其需要注意的是，有的员工会把时间仓促当成质量不合格的借口。
把成果导向与员工薪酬直接挂钩，可以使注意力集中到工作（成果）的质量上来。对越是基层的员工来说，这个效应越是明显。根据“激励敏感区”（详见《党史商鉴》第1章）的原理，基层的员工最看重的是通过自己的工作获得某种“现实利益”。把对工作成果的考核直接与员工的薪酬挂钩，也就等于和他们的“现实利益”直接挂钩。
在成果导向的模式之下派生出来的第一个问题就是工作安排的计划性问题，抑或是对管理者在计划管理能力方面的挑战。管理者如果不能做到科学的计划及合理的分解，“成果导向”就会沦为一句空话。
计划的周期设置是一个关键。周期太长会使计划失之僵硬，周期太短则会失去计划本身的意义；必须结合企业所在的行业特征及自身的战略实施要求等方面的实际情况来设置计划的周期。通常来说，从成果导向的绩效考核的角度，企业的计划周期可以设置为年度、半年度和季度三级计划周期。
年度计划主要是根据企业中长期战略目标的要求分解为当年度的计划目标，并把当年的计划目标分解为各季度的目标。年度计划工作通常在上年年底或当年年初进行，或者在本财政年度的首月进行；多数企业以当年1月中下旬为宜。是时，上年度财务报表及其他各项指标均已经基本出台，这些数据将作为制定当年计划的重要参考。
半年度计划的意义在于，经过6个月实践，结合外部环境（政策法规、市场、竞争、客户需求的变化等因素）及企业内部情况的变化对年度计划目标进行调整，以确保计划的灵活性和适应性。因此，半年度计划的主要内容是对年度计划的修正。
季度计划是在年度计划确定的当季度目标的基础上，进一步分解为季度内各个月度的具体任务目标。这些任务目标可以直接用于对下一级员工的月度绩效考核——如果考核周期为1个月的话。
从操作技术的层面上讲，一般来说，年度计划的制定与首季度计划的制定一体进行；半年度计划的制定与第三季度计划的制定一体进行。因此，每年度单独进行的季度计划工作实际上只有两次，即第二季度和第四季度。
计划的形成过程可以是先进行自下而上的汇总，然后再经过自上而下的确定或修正后下达。需要强调的是，计划的下达必须是自上而下的。
为便于计划的跟踪和成果的考核，企业内部必须建立两个基本的机制：
第一，计划的逐级分解机制。
集团级的总体计划确定后，分公司需要随即根据集团的总体计划分解确定自身的计划；分公司计划确定后，各部门需要随即根据分公司计划分解部门计划；以此类推，直至把计划分解到每一个具体的岗位。
成果？成果！（2）
第二，计划调整的联动机制。
通过这个机制使对任何一项计划的局部调整，都会相应地带来其他各项关联计划的调整；或者在计划实施的过程中，下一级计划的调整被批准后，能够迅速实现对更高级计划做出相应的准确调整。
这对企业的计划管理能力是一个挑战。但基本上可以通过三个途径来实现：
一是强调更广泛的参与，尤其是下级岗位参与上级计划的制定过程，使之能够对本单位的全局有清晰的理解。在获悉上一级的某项计划调整时能够对自身计划可能产生的调整有准确迅速的反应。
二是在计划制定过程中，专门关注各项目标之间的关系，能够清楚把握一项计划的调整对其他关联性计划的影响，并把这种关系进行备注说明。
三是在有条件的情况下，借助相应的软件工具来实现，比如在项目管理过程中采用微软项目管理软件（MS－Project2000系列）或更大型的项目管理软件，如P3。
需要强调的是，计划制定过程本身的效率至关重要，尤其是在企业规模庞大、管理层级多的情况下。如果片面、消极和被动地等待上一级计划确定后再进行下一级计划的制定，必然导致企业整体计划过程的拖沓冗长，从而严重影响企业自身的运营效率。为此，企业可以采取“计划的制定同步进行，而计划的确定则自上而下逐级稍后实施”的原则来解决计划的效率问题；这个原则还有另一个好处，是使下级单位或岗位对上级计划有全局的把握。
在计划的下达及其分解之下，企业便可以从成果导向的绩效考核之角度，把考核目标分为三类任务指标：
第一类是计划任务。顾名思义，计划任务就是根据上级计划分解而成的任务。
第二类是计划外任务。计划不可能面面俱到，相当一部分任务是不可能通过计划来进行先期设定的；上级临时决定的工作同样需要进行成果导向的考核，这类任务在计划之外，因此称之为计划外任务。
第三类是例行任务。例行任务是指某个岗位或部门长期、重复进行的例行工作，比如会计人员的财务处理工作；产品质量控制部门中的质量检查工作等等。例行任务几乎每天都在进行，其成果的合格与否往往与是否出现差错相关。通常来说，没有出现差错或开展例行工作的过程没有违反企业相关制度即可视为成果合格。因此，对例行工作的考核，通常以“差错率”或“违规率”作为指标。
任何绩效考核，无论成果本身是否能够量化，都应当以量化的指标来体现考核的结果。也就是说，应该视各项任务的重要程度设定相应的分值，并以得分的形式来体现考核对象最终获得的考核结果。基于此，同样也应该结合考核对象的岗位性质，对其三类任务设置相应的分值权重。比如财务部门中出纳人员的例行任务之分值甚至可以达到90％以上，因为这个岗位的绝大部分工作内容是例行性质的；而销售或策划部门的例行任务之分值则可能仅有10％。
假设把企业下属的部门分为两类：支持性单位和经营性单位——通常来说，财务、行政后勤、人力资源等部门可以归为支持性单位；分公司、研发部门、生产部门、质量管理部门、策划部门、销售部门等等与生产经营直接相关的部门则可以归为经营性单位。
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