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第5部分(第2页)

作者注:一个奇怪而有趣的巧合:在本栏目发表之后的第二天,Office部门把他们的规范书模板做了简化,只使用单独的一个节次来描述设计,并且采纳了我发布的质量检查清单。尽管我不能对这个改变邀功,但我的成就感着实得到了满足。

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差别在哪?

如果增加了所有的这些检查和测试,你可能会怀疑我根本就没有对规范书作出简化。其实,这里的最大改动是:

?节次的数量减少到了只剩下3个(需求、设计和问题)。

?设计在一个节次中得到了完整的描述。

?所有功能和质量上的需求都可以被验证。

我也已经谈到了,我们还有机会把规范书写得不那么正式一点,并且更容易被理解。

那么谁该为糟糕的规范书负责呢?其实我们都有责任。不过,糟糕的规范书主要还是由不良的习惯和糟糕的工具造成的。只要做一些小小的改变,并且使用大大简化的模板,我们就能改进我们的规范书,改善部门之间的沟通,并且促进工种之间的关系。总而言之,这样做可以让我们在微软工作得更加开心而富有效力。

第9章

成为管理者,而不是邪恶的化身

本章内容:

2003年2月1日:“不只是数字——生产力”

2004年9月1日:“面试流程之外”

2004年11月1日:“最难做的工作——绩效不佳者”

2005年9月1日:“随波逐流——人才的保持和流动”

2005年12月1日:“我能够管理”

2006年5月1日:“不恰当的比较——病态团队”

微软文化中有这么一部分:“不要抱怨任何事情,除非你已经为它找到了建设性的改进意见。”没错,我常常抱怨我们的管理层。更糟糕的是,我在这个公司的12年时间中有8年是在做管理者。“那你对管理者的改进有什么建设性的意见呢?”很有趣,你应该这么问。

如今,新任的管理者可以得到相当多的扶持,但是当我第一次成为一名主管的时候,我与以前的管理者共事的经历成为了我惟一的资本。我做得还行,不过我也从工作中和我的导师那里学到了大量的东西。5年之后,我加入了现在的这个组织。给新任主管和经理提供我曾得到过的有效而具体的帮助,成了我工作中头等重要的事。I。 M。 Wright写的关于管理的文章中,很多都直接来自于我为新任管理者准备的资料。

在这一章中,I。 M。 Wright论述了如何进行有效的管理,而不必让你成为恶魔。第一个栏目教导管理者要合理使用度量,并指出了一名卓越工程师所具有的特征。第二个栏目谈到了面试和招聘。第三个栏目带你一起走过了管理绩效不佳者的敏感地带。第四个栏目涉及到了人才的保持和流动。第五个栏目揭示了成为一名优秀管理者的最低要求,以及如何才能从优秀提升到卓越。最后一个栏目传授了把一个病态团队变得健康而富有生产力的秘方。

坦率地说,我从来就没想要成为一名管理者。我已经做了17年成功的个体贡献者和架构师。我最后成为管理者,是因为我对产品有一些自己的想法,我想了解如何去运转起一个业务。令我惊讶的是,我发现管人比编程更加让我着迷和满足。也许其中的部分原因是我当上了爸爸——养育一群孩子跟发展一个团队在很多方面是相似的。但更主要还是因为跟人相比,电脑是可预测的、死板的。哈,当然,电脑能够给你带来惊喜和快乐,但那个程度还达不到人给你带来的。我仍然热爱编程,不过我发现跟人打交道要更加有益得多。

——Eric

小心你希望得到的东西

2003年2月1日:“不只是数字——生产力”

只有我是这样吗,还是外星人接管了我们所有管理者的大脑,让他们深信,数字能够精确地代表一个产品的质量或者一个开发者的价值?我们到底还要忍受多少令人作呕的数据收集、分析和预测,才能让那些被误导的管理者得到足够的满足,以使他们不再来打扰我们、让我们能够做自己的工作?如果我们能够集中精力在编码上面的话,我们其实能够完成比现在多得多的工作,难道只有我一个人内心深处有这种感觉吗?

不过,目前的趋势是,对我们创作的东西及其创作方式做越来越多的“度量”,并且使用这些度量去判断我们产品的优点——还有人的优点。似乎解放我们的大脑是有益的。你是否意识到,有多少自作聪明的管理者靠“编码成功度量”给团队成员评分,然后很轻易地就对他们判断最正确的人放马后炮?

作者注:《Interface》的编辑要求我写一篇关于度量的文章。我不认为这就是当初他们脑子里想要的东西,但最后期限摆在那里,我也交出了他们规定字数内的文字。

《Interface》上的文章是“度量开发者的生产力”,它很好地在用于衡量开发者的各种度量,与极度使用度量的弊病之间做出了平衡。这些弊病中最主要的是,度量很容易被当作“游戏”。管理者基本上总会得到他们所要求的东西。如果写更多行的代码能够让度量结果更好,那他们得到的代码行会比较多。如果更少的代码签入能够让度量结果更好,那他们看到的代码签入会比较少。并不是因为代码变好了或者开发者变好了,而只是因为那样做可以使度量的结果更好看。

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