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第6部分（第1页）

创新技术如何实现原创技术和需求的完美结合如何低成本获取技术，研究用低价格满足市场人员能否更多地发挥人的智慧能否更多地运用人的生理和心理忍耐力组织希望把组织分解为个人，发挥每个人的创造性恨不得把组织变成一个人，以充分提高效率效率看似初始效率较低，但长期效率高，效果很好初始效率高，但无法提升，最终效果不良环境项目实施前，先考虑环境问题，如何预先防止破坏环境？等环境破坏之后，再争取其他人的沉默或改良。信奉：先发展、后治理机会根据对人类需求的超前认识，主动创造机会寻找竞优者剩下的机会，特别强调抓住机会客户追求客户的最佳满意度只求客户最低限度的容忍稀缺资源基本无供应限制、可无限复制有底线限制，不能无限复制　　竞底法则

为了更好地认识竞底的特点，本书根据普遍的社会、企业现象，总结了部分竞底法则，先集中公布于此，并在后面的章节中分别进行论述：

竞底法则一：哪里有需求，哪里就能竞底。

竞底文化本质上是一种权谋文化，竞底者时时会比较自己与对手的实力大小，在他们眼里，当其他人对他们有需求时，就存在相对的弱势，他们就可以抓住机会进行竞底。因此通常给予者是竞底者，而需求者是被竞底者。中国人即使在恋爱时，也不肯轻易向对方表露自己的爱意，就是因为先表达了爱的一方，同时也暴露出自己对对方的需求，从而使自己处于可能被竞底的地位。

竞底法则二：一个竞底组织中，只有一个最高竞底者。

这就是中国人常说的“一山不容二虎”。任何竞底组织都是一条严密的竞底链，每个成员按照严格的等级，排列在链条上，越接近底层，受到的竞底越多，而顶层位置只有一个。中国人为何在组织中不热爱自己擅长的岗位，而特别热衷于往上爬，就是因为越到高层，受到的竞底越小，而对下属竞底的机会越多。

竞底法则三：竞底者为了追求显性指标，倾向于牺牲隐性指标。

学生成绩和升学率是显性指标，而他们的快乐和创造力是隐性指标，所以学校为了追求前者，不惜放弃后者。产品的价格相对品质而言，更为显性，所以企业为了控制成本，不惜使用质量凑合的器件。追求显性指标可以快速、显效地增加竞底实力，学校的升学率高，企业的产品价格低，都会给相关领导带来莫大的好处，因此竞底者乐此不疲。

第一章二、竞争的两种模式：竞优和竞底（10）

竞底法则四：每个竞底者同时也是被竞底者。

竞底社会是一个巨大的、盘根错节的网络，每个人都是网络上的一个节点，他们都会受到不同来源、不同形式的竞底。如小学生受到父母的望子成龙式竞底，但他们也可以用挑食、不听话等对爷爷奶奶竞底，而爷爷奶奶则用孝道对小学生的父母竞底。

中国式的生意经常常是：销售者千方百计，找到对采购决策者“说话管用”的关系人，然后通过利益使该关系人能为己所用，最终拿到订单。这种方式之所以能成功，就因为法则的存在：只要找对了人，用对了手段，任何采购决策者都可能被销售者竞底。

竞底法则五：竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。

中国常常说“不是不报，时候未到”，“长江后浪推前浪”，这就是对法则五的直观描述。竞底者“常在河边走，哪有不湿鞋”，很容易击穿底线而导致失败。即使小心维持在底线之内，曾经强势的竞底者终将老去，被后来的竞底者所取代，这既是逝去者的悲剧，也是未来者的福音。但正是这种频繁的更替，使中国没有百年的企业，社会财富缺少良好的积累，中国人勤劳而不富裕。

竞底法则六：九斤老太法则——竞底者的接班人，一定比前辈缺乏竞底精神。

竞底实力＝竞底精神×资源，只有竞底实力强大，才能对弱小者竞底。由于后辈没有机会培养出坚韧的竞底精神，因此组织的竞底实力将一代代地趋于萎缩，第二、三代竞底者通常会被其他第一代竞底者所竞底，这就是中国普遍的“富不过三代”现象，这也印证了法则五：竞底者终将被他人竞底。

竞底法则七：中国消防通道法则——平时用于防范风险的备用资源，一定会被逐渐占用，不到引发重大后果，不肯回头。

这个逐渐占用的过程，实际上就是不断向底线滑动的竞底过程，只有击穿底线，才能引起人们的重视或警醒，让问题得以解决。但这种解决，又可能是另一次竞底的开始。

富士康和华为，是深圳乃至世界华人圈子里最优秀的两家企业，这两家企业的定位有天壤之别：华为是自主研发、自主品牌的高科技新兴企业；富士康是不打品牌、研发不重要的加工性企业。但无独有偶，郭台铭的“血尿哲学”和任正非的“拧毛巾哲学”，却有着极为惊人的共同点。

我们不得不再次重申，竞底的本质，就是打到底线。

在郭台铭的理念中，有了“血尿”，人的拼搏才到达底线，而没有“血尿”，就说明还有潜力可挖；

在任正非的眼里，毛巾被拧出最后一滴水，还正好没有被拧断，那就是他的底线：如果还剩下一滴水没有拧出来，那就算不上好的打到底线，就不是竞底高手。

中国的企业界曾一度热衷于向狼学习，海尔的张瑞敏推崇狼，联想的杨元庆强调如狼似虎，这股炽热的“向狼学习”的风气，据说也源于华为的任正非，他认为做企业就需要狼的精神，因为狼有让自己活下去的三大特性：

一是敏锐的嗅觉；

二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；

三是群体性格。

任正非手下的研发大将李一男，曾凭着敏锐的嗅觉离开华为，创办了港湾公司，并成为华为的强大竞争对手，但华为显然不喜欢中国通信行业这种群体奋斗的局面，它本着不屈不挠、奋不顾身的竞底精神，终于将港湾打垮、收编。。　最好的txt下载网

第一章二、竞争的两种模式：竞优和竞底（11）

姑且不论任正非是否真的认同狼性精神，但显然相对于人性而言，狼性是一种更为原始、更富于动物性的生存底线。企业界推崇从人到狼的退化，正说明了中国社会的竞底本质：谁能退化得越彻底，谁越接近底线，谁就更有生存竞争力。

案例：华为的竞底

中国最闪亮的高科技明星企业——华为，从其创办开始，就充满了竞底色彩。

华为的主要创办人任正非是复转军人，在部队曾是学《毛选》积极分子，《毛选》和中国军队中的竞底精神深深地沉淀在任正非的血液中，他很善于用“运动”、“打绞杀战”等方式管理华为、争夺市场。

任正非早年十分艰辛，忍饥挨饿是家常便饭，和肉体上的磨砺相当，部队里的“洗脑”模式，更是让任正非经历了精神上的锻炼。从部队出来后，在深圳经商被骗，40多岁被迫失业，屡遇困境。正是这些常人未曾遭遇的逆境，培养了任正非超常的竞底精神，当他找到通信制造业这个竞底方向后，终于激情迸发，全力要对跨国公司竞底，争做世界通信制造前三名。

华为拥有竞底组织最典型的特点：采用鲜明的色彩做标记（红色），喜欢动员口号，热爱雄浑激昂的歌曲，拥有堪称一流的洗脑文化，频繁地进行运动（如2007万人大辞职）。作为华为的标志性人物，任正非也常常直抒胸臆，自豪地放言“进了华为就是进了地狱”、“人生是美好的，但过程确实充满了痛苦”，以及他广为人知的“狼性文化”、“压强原则”、“拧毛巾”，等等。

华为的竞底事例也让人惊心动魄。1992年任正非在巨龙、中兴之后，不惜借30％年息的高利贷，斥巨资研发万门程控。在五楼的研发动员会上，任正非悲壮地说：“这次研发如果失败，我只有从楼上跳下去。”一个有头脑、有一定财富的中国人，主动选择这样一条决绝的道路，极为少见。即使在成功后，华为的势头依然不减当年，2008年，华为在*CDMA网络百亿招标中，报价竟低至亿元，再次让世人为其“狼性”大跌眼镜。

华为的竞底在中国无人可比，自然在世界也无人可比，它取得的成绩也有目共睹。同样，竞底给华为带来的恶果，也常常被公众放在聚光灯下研究：

一是华为频发的横死事件（横死，包括自杀和猝死），由于华为内部激烈竞底，时有年轻人被打到底线；

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