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不过,还是有一些工作是无法授权的:
仪典性质的工作像退休、葬礼、宴会、婚礼、部门庆典、颁奖等等,若需要你在场,谁也无法取代你。所以,你一定要亲自出马。
决策性质的工作除非你身兼商人和团队成员的双重身份,在工作绩效的评估上必须避嫌之外,你必须对有关人员的雇用、开除和升迁做最后的决策。
危机处理。危机是在所难免的,不过适时授权能让你更有效地解决危机。
授权不但可帮助他人成长,你自己也会从中获益。对你而言无聊的工作,对别人来说未必如此,如果某项工作常是你一个人独揽,应该也要教教别人怎么做,以便你请假或缺席时有代理人。下面的步骤可协助你决定授权的工作内容:
(1)列出所有工作的职责及完成每项工作所需的时间。
(2)列出每个部属的最佳技能及过去优越的表现。
(3)把职责和部属配对,并列出每位部属需再加强训练的部分。
(4)设计成绩评核系统,以考核部属从事你所授权工作的成绩。
分派工作时,要从最低层级的员工往上指派。不要只一味地指派工作,也要懂得说服。向你选定的员工说明这份工作的宝贵之处:有挑战性、可以获得更多成就、工作不再呆板、可能因此获得晋升、更能引起高级主管的注意、有机会学习新技能等。让授权成为你支持员工、鼓舞士气的最佳工具。
授权的方式、内容及对象都非常重要。换句话说,你的态度会影响员工的意愿及工作品质。要尊重你的部属,肯定他们的成就,让他们知道你为什么会选上他们。让员工们心存感激,感谢你给予他们一个更有意义并能贡献心力的机会,这远比加薪或定时发薪,让他们养家活口,来得更有价值。
所以,为了表示你对授权对象的诚意,找个时间,找一个不会被干扰的地方,和他做个私人会面。下面几点建议,供你参考:
事前准备弄清楚为什么你会把某份工作指派给某人,并针对对方的个性,激励他好好表现。事先准备对方可能会发问的问题、预留充分的讨论时间、准备好必要的资料或训练事宜,最后是理清权责。大多数人在主管没有明确要求的情况下,多半会有多一事不如少一事的心态,能不做就不做。
表达你希望的成果之后,把讨论内容引导到要完成此项工作所需的方法上。尽量让你的部属用他自己的方式做,不要处处禁止与设限,而且,不妨把你期望的结果,明确地表达出来。因为大部分人都会尽力完成别人对他们的要求,至于对自己的期望,反而不会拼命去做。因此,表达你的期望时要小心。期望太低,部属可能觉得无聊、没什么激励作用;期望太高,被授权者又可能感到难以完成而很快就放弃。鞭策你的部属,但是不要让他们崩溃。
平等对待部属。你应该把被授权者当作是共同完成工作的团队伙伴,没有尊卑之分。
制定进度表时尽可能让被授权者自己确定完成期限。日期要明确:“在下个月十五号之前”比“下个月中旬”,来得明确、有用。
进度表也可让你检核部属的进度,并适时提供意见。
让被授权者成为明星。自豪地把被授权者介绍给你的主管、同事和其他共事的人。要让大家知道你已经授权给这个人,他能全权处理任何问题。同时,可强调被授权者的权力,再次提醒被授权者的职权范围,并使他更有自信。
恳请对方全心投入。“你有没有把握能够在十五号之前完成调查,并交一份完整的报告给我?”这样的问话可加强对方对工作投入的承诺,而不只是单纯地接受指派工作。而在会议结束之后握个手,也有相同效果。
放手让他去做。一旦授权给别人,就要尊重对方,不要干涉。虽然别人未必都能做得和你一样好,但是给对方一个从错误中学习的机会,总比什么都没尝试来得好,而且你也会从中获益。
当心反授权这种情形发生。在被授权者第一次碰到问题来找你求助的时候,他会说:“我们碰到一个问题。”然后把解决问题的责任丢回给你,不要重复“我们”,要用“你说得对,这里是有一些问题。你有什么建议?”在这个时候,提出问题通常比提供答案来得有效。
如果对方缺乏自信,你应该回顾一下他过去的工作表现,并重申这份工作非他莫属。假如部属怕被批评,你所提出的建议就要用肯定的口气。也就是说,绝口不提“可是”这个字眼(例如:你做得很好,可是……“)。一个”可是“,可能完全否定前面所有的好话。把”可是“改成”还有“,例如:“你做得不错,这里还有一些建议或许可以参考……”。最重要的是,千万不要沉迷于被人需要的美好感觉中。这种感觉虽然难以抗拒,但是一旦你的部属识破你的心理,就会利用你这个弱点,结果可能害了你们两个。
承担责任。如果你的部属失败了,得承认自己当初的眼光可能有问题,也许你对他期望过高,也许没有提供足够的资源,或者督促不够及时或任何其他原因。授权就是这么一回事,未蒙其利之前,必须先承担风险。
有关授权,最后再提醒你:一旦你进行授权,就会让自己有机会寻求更多的挑战和责任。同时,你也将协助部属成长。授权要成功,确实要事前充分准备,再加上参与者是否有共同承担风险的决心。
授权,还应当秉承“用人不疑,疑人不用”的原则。对部下不信任,最终将导致企业丧失凝聚力,无法使枪口一致对外。企业文化的最重要内容之一,就是对人要充分信任。“用人不疑,疑人不用”,正是这个道理。一些企业不但没有建立起以人为本的企业文化,反而在发展到一定阶段时出现了内部权力之争,企业失去了凝聚力,也就失去了它的社会资本。
所谓企业的社会资本,是指人们为了实现企业利润最大化的目标而在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源,它是企业发展所不可缺少的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力,而这种协作的能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。
在一家企业内部,倘若没有相互信任,缺乏共享的价值观念、专业知识以及共事合作的准则,那么,其员工之间就无法彼此信任,企业的社会资本难以形成,经营效率难以提高,企业的竞争力也就不可能得到增强。
有关社会资本的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要原因,并非它缺乏人力资源——1984年该公司的营业额高达33亿美元,雇有48万名员工,可谓实力雄厚。是缺乏社会资本,缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响,王安本人对家族外的美国高层领导者不放心,也不信任。因此,当外部竞争环境发生变化时,他便把公司大权交给自己的儿子,而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落,结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去,使公司业绩一败涂地,到了不可收拾的地步。
松下说:用他,就要信任他;不信任他,就不要用他,这样才能让下属员工全力以赴。用人固然有技巧,而最重要的,就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任,能放手做事的人,都会有较高的责任感,所以无论上司交代什么事,他都全力以赴。相反地,如果上司不信任下属员工,动不动就指示这样、那样,使下属员工觉得他只不过是奉命行事的机器而已,事情成败与他能力的高低无关,如此对于交代任务也不会全力以赴了。
商人都知道信任别人对工作会有所帮助,但却很不容易做到。上司在交代员工做事时,心中总会存着许多疑问,譬如说:“这么重要的事情,交给他一个人去处理,能负担得来吗?”或者想:“像这种敏感度很高,需要保密的事,会不会泄露出去呢?”商人常会有这种微妙的矛盾心理。
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