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张绣听了这一番话,觉得十分有道理,连连称赞:“高明!高明!”从此以后,贾诩便获得了张绣的信任。
《草庐经略》上说:“虚实在我,贵我能误敌。”兵法上有实则虚之谋略,然则,这都没有一定之规,关键要看个人的胆量和悟性。兵者,“诡道”也,所谓“诡”和“谲”之类的词语,在兵家那里是没有褒义和贬义之分的,而这类词的意思无非就是一个,那就是变化。谁能变化得宜,谁就会取得胜利。在军事上,与其说是斗勇,不如说是斗智。而智,就是变化。所以我们要善变,不可拘泥于一格,否则就无法创新。
但是,谁都在“变化”,在你变化的同时对方也在变化着。因此,领导者要想拥有创新突变的能力,要取胜,就必须掌握别人的变化,这就要采取反“常”的策略。只有敢于打破常规,敢于突破创新,你才能在任何环境中都立于不败之地。请记住:这世界唯一不变的东西就是变化。
□扔掉小鱼以图大鱼
建兴三年,西蜀根基未稳,蛮王孟获率兵十万侵犯南部边境,对蜀政权构成威胁。“蛮”是我国古代对南方少数民族的蔑称,孟获是少数民族首领。他在少数民族诸部中享有很高的威望,且有很强的征战能力和倔强不屈的性格。面对这样的对手,诸葛亮采用了“攻心为上,攻城为下;心战为上,兵战为下”的策略,以服其心。然而,“攻城易,攻心难”,尤其像孟获这样的人,欲服其心,谈何容易。诸葛亮先后七次擒得孟获,每擒一次都不伤害他,只问“汝心服否?”不服便纵。
在第七次擒孟获时,十分艰难,诸葛亮采取了以退为进,诱敌入瓮的战术。当时,孟获请乌戈国主兀突骨相助。兀突骨的三万藤甲军十分厉害,士兵都穿着加工过的藤做的战衣,这种战衣刀箭砍射不透,为此,蜀军曾吃了一次败仗。诸葛亮亲自考察战场的地理情况,发现有一形如长蛇名叫盘蛇谷的地方,便心生一计,令马岱、赵云分兵在谷口两头待命,派魏延引兵在距蛮兵较近的桃花渡口下寨。并嘱咐魏延:“如果蛮兵来战,你就放弃营寨,向有白旗的地方走。限你十五天内连输十五阵,弃七个营寨。如果输十四阵也不要来见我。”魏延不解地领命而去。
魏延按诸葛亮的布置,在十五天内败退十五阵,弃七个营寨。孟获以为蜀兵计穷,便无所顾忌地奋勇追杀。第十六天,魏延“败”兵再次和藤甲军对战时,魏延望白旗而走,兀突骨引兵追赶,一直追进盘蛇谷中。诸葛亮早已安排蜀兵,届时放过魏延,切断谷口,再放火烧敌。于是,山上两边乱丢火把,把早已安置好的火药铁炮引燃,谷中火光冲天。藤甲兵身上的藤衣虽然不惧刀枪,不怕水,却怕火。可怜三万藤甲军“烧得互相拥抱,伸拳舒腿,都死于谷中,臭不可嗅。”蛮兵大败,诸葛亮再次生擒孟获。当诸葛亮又问孟获“汝心服否”时,孟获垂泪曰:“七擒七纵,自古未尝有也。吾虽化外之人,亦颇知礼义,直如此无羞耻乎?”当诸葛亮再次问他:“公今服乎?”孟获哭着说:“某子子孙孙皆感覆载生成之恩,安得不服!”诸葛亮见孟获已服,便请孟获上帐,设宴庆贺,并令其永为洞主,把所夺之地,全部退还给他,撤兵时不留一官一卒,让他们自己管理自己。孟获宗党及诸蛮兵都感激诸葛亮的恩德,还为他立生祠,四时享祭。他们还送给西蜀珍珠金宝、丹漆药材、耕牛战马,以资军用,发誓再不谋反。果然,在很长的一段时间里,西南边境安定无事,西蜀得以腾出时间去谋划、对付更大的事情。
《兵经百篇·顺》有文曰:大凡逆之愈坚者,不如顺以导瑕,敌欲进,羸柔示弱以致之进;敌欲退,解散开生以纵之退;敌倚强,远锋固守以观其骄;敌仗威,虚恭图实以俟其惰……意为:凡是硬攻容易碰壁的,不如顺从敌人的意图引导他犯错误;敌人企图前进,就故意示弱引诱他孤军深入;敌人企图退却,就故意网开一面,虚留生路,纵使他突围后退;敌人依仗自己力量的强大,可固守不出,避而不战,以滋长他的骄傲情绪;敌人依仗声威,就假意退让而暗中积蓄力量,以等待他麻痹松懈……
诸葛亮耗用大量的时间和人力、物力、财力与孟获力战、智战,目的只有一个——使其心服。因为要平定西南,必须先得孟获,欲得孟获,必须先纵孟获,只有屡纵孟获,孟获才会心服。纵是为了擒,予是为了取,这是辩证法。在第七次中,诸葛亮败让十五阵是为了最终赢他一阵。败十五阵不是真败,而赢他一阵却是决定最终谁胜谁负的关键一阵。兵家权谋又称“骄兵之计”、“诱敌之计”。以迂为直、以退为进、顺佯敌意,古今中外这样的军事战例很多,此计在商战中亦可借用。
“欲取先予”是经营中的一大谋略。经营中只取不予,无异于抢劫行诈,是涸泽而渔的愚笨并不道德的做法。
商战中的退让与战争中的退让一样,是进攻中的“退”,运动中的“退”,是重新选择方向和目标的“退”。一般表现在谈判或对市场占有方面,退让的目的是为了进取。
莎士比亚曾经说过:“人们满意时,就会付出高价。”满意是人们的一种心理表现,让步就意味着提高了对方的满意程度。退让的幅度有多大,对方的满意程度就有多大。让步的幅度要有上限和下限,如果能在上限和下限中间谈判成功,就达到了以退为进的目的。据一些经商名家介绍,他们的成功大都坚持了以下原则:
1.在合理的范围内,卖主喊价要高,买主出价要低,留下讨价还价的余地。
2.不能很快地做出较大让步,因为人们并不珍惜轻易获得的东西。
3.不做同等级的让步,如果你的让步下限是60%,只可让步到30%。
4.不做无谓的让步,有时可以做出没有任何损失的让步。比如,顾客要求快件发货,顾主为了迅速推出商品,可让一些折扣,同时提出顾主承担发货费用的要求,而让出的折扣与发货费用相当,甚至费用高于折扣。但在商谈中要把折扣说的重,把费用说的轻。
5.让步次数不超过三次。
6.给最终决策人留一点得失不大却能促成谈判成功的机会。
凡此种种,虽不是固定的模式,若能综合运用,都能达到因失小而得大,因退让而进取的目的。
□敢于做出不确定性决策
不确定性决策的客观条件是不肯定的,即未来经济事件中可能会发生的各种情况,其发生的概率是不确定的。也就是说,几乎没有可以借鉴的先例,或变化难以科学地预测,已经掌握的事实不足以指明前进的道路,而分析性的数据用途不大。处在这种不确定的条件下,决策者做出决策往往要借助于直觉,努力产生不寻常的可能选择,以及形成常理不可能出现的解决方案。
这种做出决策的方式,主要借助于决策者的经验和状态,要求最高决策者本人具有丰富的经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和活跃的逻辑思维。在没有预计错误的情况下,不确定性决策能给公司带来不可估量的发展前景。
1997年8月6日,时任微软公司总裁的比尔·盖茨宣布,他要向陷入危机的苹果电脑公司注入资金1.5亿美元。这一消息传出,电脑界无不为之哗然。
微软和苹果一直是电脑界的重量级拳王,互为对手,在市场竞争中斗智斗勇,互不相让。苹果公司昔日的王者风范已经逐步消退,几乎被淘汰出局,如果微软此时再出重拳,肯定会将苹果逼到绝路。但微软非但没有这样做,而且还慷慨地拉苹果一把,着实令世人感到迷惑不解。
作为一家大名鼎鼎的高科技企业,苹果电脑公司在个人电脑市场的占有率曾经一度超越老牌巨人IBM公司。但是,进入20世纪90年代以来,苹果公司反应迟缓,行动滞后,它的优势逐渐丧失,市场占有率急剧萎缩,财务收支状况连年恶化,1995年、1996年都连续处于亏损状态,亏损数额竟高达数亿美元。
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