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第7部分（第1页）

元的补偿。

对于上述两个结果相反的案例，如果说完全是企业领导人创造了利润或者亏损，恐怕没有人会相信，以一己之力（或者一个团体）怎么可能创造这么多的利润或造成这样大的亏损？但是企业的领导者对于企业的确有非常显著的作用。

美国人按着契约的方式给领导者支付报酬，他们多半是不问“是资本家创造了利润，还是工人创造了利润”这种问题的。

某公司一直致力于开发一种通信产品。产品开发成功后，他们一直在预定的几种类型的目标客户中销售。经过了一年的探索时间，他们发现在行业客户中的销售效果最好，于是他们又针对性地进行了开发，以使自己的产品更具有竞争力。当他们的产品在化工行业取得了进展之后，他们把同样的商业模式复制到电力行业……

三年之后，企业创造了辉煌的成就，股东获得了丰厚的回报，领导在整个过程中并没有创造什么利润，他们之所以比较成功，主要是开发了合适的产品、找到了一种合适的客户、采用的行销手法适当而已。

TCL在手机行业的大起大落，不是因为更换了领导，也不是因为行业整体情况发生了质的改变。苹果公司在史蒂夫·乔布斯的领导下，经历了从辉煌到衰败，从衰败到辉煌的过程。长虹多年以来，一直是中国股市上的红筹股，2004年却一落千丈，亏损了36亿元，这也并非是更换领导者所致。

CHAPTER22。1是谁创造了利润（3）

一个公司即使在同样的人领导下，在赢利和亏损之间变化也是常有的事。赢利的时候不一定是因为他们的领导和员工付出了更多的、更艰苦的劳动，亏损也不一定是因为管理的低劣所致。所以，企业的领导是利润来源的看法也是不可靠的。

产品和技术1770年，英国人哈格里夫斯发明了纺织机，比原来的纺织方式效率高得多，生产的布料质量也好得多。英国为了保证垄断这种技术，对纺织机技术进行了严格的保密，对掌握纺织技术的人员的出境实行严格控制。在那个时代，产品和技术确实是赚大钱的主要工具。而现在，产品和技术的获得即便不是轻而易举，也是相对比较容易的事情。诺基亚手机每年在全球可以销售2。5亿部，不是因为其他厂家没有手机，也不是因为其他厂商生产的手机质量不如诺基亚的好。

所以，在绝大多数的情况下，产品和技术已经不是最重要的产生利润的要素。生产厂商对商业的控制权让位于渠道就是一个明显的例证。

在实际的商业环境中，产品甚至技术都已经不再稀缺。满大街都是卖不出去的好产品，全世界充斥着各种各样不能赚钱的先进技术。江诗丹顿手表之所以有超高的利润率，显然不是因为它走得更准确，也不是因为它有更高的科技含量。路易十三之所以昂贵，显然也不是因为它是一种更好喝的洋酒。产品和技术已经成为了赚钱的载体，但它并不是金钱本身。

高科技的行当被认为是靠产品和技术赚钱的行业，美国硅谷却成了生机盎然的“坟墓”。高科技行业对技术的过分渲染仅仅是厂商获得订单的说辞而已。但技术往往是通过营销获得了用户对其溢价的认可，技术本身并不赚钱。

在芯片制造行业，一尘不染的生产车间、昂贵的生产线投资和研发费用、令人惊叹的精密设计和技术，常常和亏损结合在一起。在产品核心功能都能很好地满足顾客需求的情况下，技术和产品本身已经蜕变成了一个次要的生产要素。只有在好的企业模式设计下，产品才能转换成利润，否则即使质量上乘的产品也只能成为累赘。“生产得越多，赚得越多”这个法则在那些缺乏商业模式设计的行业或企业已经变成了“生产得越多，赔得越多”。

客户关系我们以科特勒《营销管理》一书中中举出的例子来分析：顾客需要一辆“不贵”的汽车，从中我们可以区分出5种类型的需要：1。表明的需要：顾客需要一辆不贵的汽车。

2。真正的需要：顾客需要的汽车是运营成本低而不是首次购买的售价低。

3。未表明的需要：顾客期望从销售上得到好的服务。

4。令人愉悦的需要：顾客在购买汽车时，意外地得到了导航系统。

5。秘密的需要：顾客想被朋友看作是一个聪明老练的消费者。

这个牵强附会的例子被无数的书籍和讲座引用，这个案例说明的并不是讲座者希望说明的——要深入挖掘需求，它说明的恰恰是对顾客需求的挖掘已经黔驴技穷、山穷水尽了。不贵就是不贵，哪有那么多的啰唆事。绝大多数企业都把客户导向作为公司的战略重点。当公司人力会赔钱，产品会赔钱，开发也会赔钱时，公司确实难以找到可靠的利润工具。他们认为客户才是唯一能让公司赚钱的工具，于是对客户关系的看重成为现代企业的一个新教条。

从本质上来说，商家和他的客户永远是一种矛盾的关系。商家要卖产品给用户，要从他们身上赚到钱，而顾客用户都希望得到更低的折扣。所有优秀的销售人员和厂商都有一种既能取悦客户又能从客户身上赚到钱的本事。

对客户的关注也常常会造成一种商业上的错误，那就是过分地依赖于客户关系，进而演化成为一种类似于迷信的无奈的情感诉求。

而那些卓越的赢利者不是不重视客户关系，也不是不重视客户的需求，他们知道掌握和客户博弈的砝码才是真正有把握的事。

很多企业之所以重视客户关系，其实并不是真正地把客户关系放在第一位，他们只是想把这个信念传达给员工和目标顾客而已。员工重视客户关系可以在赢得订单上增加一点点砝码，客户也会因为受到重视而把满意度提高了一点点。

倒霉的则是那些真正相信这些商业信条的企业决策者，如果机械地理解了客户关系，把获取订单的法宝压在客户关系上，失败的结局就已经注定了。

招商银行是一个小银行，其营业网点不多，对于个人客户来说是一个弱点。但是他们通过较为先进的网上银行设计以及与之相配套的服务体系设计，赢得了很多高端的信用卡个人客户。因为这些客户比较喜欢通过电子工具管理自己的信用卡。

CHAPTER22。1是谁创造了利润（4）

招商银行的老对手中国银行在信用卡方面本来是有一定的竞争优势的，尤其是涉及海外业务方面。但在招商银行的进攻下，其信用卡业务节节败退。领导所能做的是给员工施加更大的压力，采取全员营销的方案，强调更加注重客户关系。像很多公司一样，“不要讲条件，要努力争取用户”的口号看似很有气势，实际情况则是“一招不灵，累死千军”。

《国富论》上的一个说法经常被引用：亚当·斯密说，如果你求一个亲戚朋友去办事，多半都会半途而废；但是如果这个事情和他本身的利益相关，你不用去求，他自然会非常卖力。客户也是这样，重要的不是客户关系，而是他们“认为的”或者“想象的”利益之所在。

商业模式在任何要素都不是可靠的利润来源的情况下，将企业内部要素和外部要素有机地组合起来的方法成为一种比较可靠的赢利要素。这个要素并不是管理，而是——商业模式。

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