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第6部分（第2页）

原来，王石对参与此次竞拍早有预谋，是他主导下的一次非常精明的商业策划。鉴于当时的万科正在进行股份制改造，准备上市，王石也有意进军房地产业，但万科只是一个默默无名的公司。这个时候，利用天然环境为自己“作秀”的天分在王石的身上开始展现出来了。王石想到了深圳进行首次土地拍卖所引发的大众效应，要是万科能够在拍卖会上夺得标的，想不出名都难了。

这才有了后来的“志在必得”和“天价入场券”。而在业内看来，王石报出的“瞎胡闹”价格看似要亏，实则包含了地价和国内外媒体做广告的价格。果然不出所料，万科一炮打响，第二天，“万科”就成了国内和香港等主要媒体报道的焦点，成了地产业内新鲜的明星。

而最后的结果也表明，王石的地产首役不仅没亏，由于打造精心，在直接收益上还小赚了一笔。

2．首个百亿地产的成长

无论是拿到第一块地，还是“综合商社”式的扩张，以及随后的专业化的调整，算起来王石带领下的万科在中国地产行业内已走过了20余年。20余年来，无论是万科，还是王石，都已不再是当年的地产初生者了，这两个名号也已成为中国地产行业的风向标。

在这里，我们可以透过一系列的直观数字来感知王石率领下的万科创造财富的变化：

王石和万科以贸易起家，1989年开始进入地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。到2007年时，万科全年销售房屋面积合计达到了万平方米，销售金额合计亿元。

万科地产自起步始，即以建造高档次、高品位的物业，向社会奉献高尚的居住空间为己任，致力于创造“深圳住宅的明天”，在高起点上树立万科地产的企业形象。　txt小说上传分享

志在中国的“帕尔迪”（3）

万科以人民币2000万元的地价夺得建设“威登别墅”地块的使用权后，坚持“高来高走”的原则，即建高档房，高售价，以使经营有利润回报。首批开发的“天景花园”、“威登别墅”、“荔景大厦”、“西郊花园”等项目，通过精心策划、精心设计、精心施工、精心经营，在实践中完全达到了公司预定的目标。王石确立的万科地产高档化的特点，自此得到社会各界的公认。

1991年，王石及其团队意识到深圳特区外的地产有良好的发展机会，迅速通过同外商合作参与上海古北新区24号地国际投标的方式，契入上海房地产市场，夺标后用于开发建设高档别墅区“西郊花园”，在向跨地域经营房地产方面，走在深圳同行的前列。

1992年后，王石及万科管理层实施了东南沿海开发计划。陆续在上海、青岛、天津、北海、广州等地取得多幅土地的开发权，多数项目都顺利完成。而上海万科城市花园项目的正式启动，使大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。

……

到2004年，万科的营业收入已从介入地产初期的6000万元增长到亿元，增长了132倍；净利润从几百万元增长到亿元，增长了176倍。

2005年，万科业绩保持了持续增长势头。全年实现销售收入亿元，同比增长。实现营业收入亿元，同比增长。净利润达亿元，同比增长。公司净资产收益率提升到，又上了一个新的台阶。

2006年，万科实现销售面积万平方米，销售金额亿元，比2005年分别增长和。

2007年，尽管年底楼市成交量有所下降，但2008年1月8日，万科公告的2007年销售业绩表明，该公司2007年全年销售面积合计万平方米，销售金额合计亿元。而此前市场各界多预测万科2007年的销售额应在400亿左右，最后的销售额结果再次创造了业界神话。

在资本市场上，王石领导的万科地产表现也极为抢眼。

万科是中国最早的上市公司之一。20余年间，万科营业收入复合增长率达到25％左右，净利润复合增长率达31％左右；而同期上市的企业，像万科能持续十多年盈利增长的已绝无仅有。特别是在中国股市最近一波的跑牛期间，万科市值在2007年8月一度达到了2022亿元，超过了同期美国Pulte　Homes、、Lennar、Centex等四大房地产公司人民币总市值之和。其中的Pulte　Homes（帕尔迪）公司还是被万科董事长王石称作“学习标杆”的公司。

所以说，从整体上看，万科持续20余年实现的盈利和增长，用不断刷新的数字记录了企业从小至大，从稚嫩到成熟的发展史。而王石的领导者地位、经营理念，也都在实践中得到了检验，是万科地产不断走向成功的重要保证。

而我们更有理由期待的，是本书引言中的那个预言了：“万科正向世界最大的房地产企业迈进”！

3．王石：做中国的“帕尔迪”

“这是狂飙突进的一年，这是激情澎湃的一年。我非常荣幸能与各位股东，一同回顾万科这一年走过的历程，一同分享万科这一年思考的所得。”这是万科董事长王石在2007年初致股东信中的开篇语。

与此同时，中国地产行业也吹响了一股“学习万科好榜样”之风。只是，作为行业领头的万科该向谁学习呢？——美国房地产开发商帕尔迪公司（Pulte　Homes，）。

志在中国的“帕尔迪”（4）

用王石自己的话说，万科有意以帕尔迪作为新标杆，理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现，堪称万科今后发展的楷模。

帕尔迪是美国最大的房地产开发商，在美国的市场占有率约为4％，而且是在所有主流市场提供产品的公司。2005年公司实现销售收入为亿美元，净利润达到亿美元。公司的业务遍及美国27个州54个城市，2005年售房万套，员工人数达到13；400人。

从2000年至2005年，帕尔迪的收入年均复合增长，净利润年均增长，公司的加权平均净资产收益率从增长到。从2000年年末到2005年年末，帕尔迪的股价上涨了。

业内研究人士还发现，帕尔迪在经营中除了以上的闪光点外，还有一些较为突出的方面。如：“坚持专业化”，非但不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业；“变革精神”，帕尔迪认为公司的持续成功来源于一系列的“首创”；“土地”，帕尔迪将取得土地提高到了战略高度，认为可利用的土地作为关键资源会变得越来越稀少，大量取得土地的长期战略是正确的；“市场细分战略”，帕尔迪把客户分为首次置房、首次换房、二次换房和活跃长者置房四类，随后又扩展为11类，其结果就是在客户中的影响力突飞猛进。

显然，王石领导下的万科已经在某些方面具有了“中国帕尔迪”的影子，但万科应向帕尔迪学习的，也绝不仅仅是上面所说的那几个方面。

当前，面对风雨已来的中国房地产市场，不少业内人士分析认为，预计在2008年之后，各地的经济适用房等保障型住房将陆续上市，这将从实际需求、消费心理等方面造成重大影响，类似于2007年中的那种楼市火爆情形，不大可能再度出现，这就从行业层面决定了市场竞争将会残酷性地加剧。

只是，王石和万科依然在用自己的方式主导着市场的风向。2007年底、2008年初，王石又顶风而动，指挥万科在嘈杂声一片的中国地产界逆市降价，随即再次站在了中国地产业的风口浪尖之上。

而王石和万科如此长期引领中国地产业的思维和操作模式，就是本书要在随后的章节里，逐一与读者朋友们分享的内容了。

2007年底，万科董事会主席王石（王?

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