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第26部分（第2页）

既然信任是人与人的关系中一种客观的状态，它就不可能是单方面努力的结果。“不信任”或“信任危机”同样也不可能仅仅给一方带来伤害。因此，努力建立“信任”的关系，并非某一方的义务，换言之，并非只有下级才有义务去赢得上级的信任。

“信任”不可能凭空而降。信任的建立是需要付出代价的。管理者如果发自内心地认为自己当下服务的企业是人生的事业平台，那么，就要有为建立信任付出代价的思想准备和胸襟。在更多的情况下，甚至需要对自己的个人利益做出牺牲。

因此，当“信任危机”到来的时候，或者自己与他人之间出现互不信任的征兆时，管理者首先要进行冷静客观的自我反思，而不仅仅是抱怨对方的背信弃义。

忠诚

“忠诚”对企业价值实现的意义早已经成为人们的共识，无论这种忠诚是源自客户、员工、投资者，还是社会公众。

但是在我们的国度，人们在提及“忠诚”时总会或多或少地产生“封建愚忠”的幻觉。企业是一种特殊的现代组织。现代组织与封建组织最根本的区别之一，在于前者强调人与人之间的平等，以及对人的基本尊重。因此，企业所强调的“忠诚”，是在企业充分尊重员工正当诉求的前提下，员工对企业的意志或主张的高度认同与由衷维护。员工的忠诚绝不应当被片面地演绎为对具体的某个人（上级）的忠诚，企业内的上下级之间并不存在人身的依附关系，而是平等的合作关系。作为企业内一种特殊的员工，管理者对企业的忠诚更不应该被片面地理解为对某位上级的“封建愚忠”。

但在管理的实践中，评价一名员工是否忠诚往往只由他的上级来做出，这就会在结果上造成员工忠诚的对象从企业本身被“偷换”成某位特定的上级管理者。这种现象普遍存在于企业的中层或基层管理者中，会对企业造成管理的风险和发展的陷阱。即便是作为被“效忠”对象的管理者本人，也只会有害无益。为了避免出现这种状况，企业需要多主体、多视角地对员工的忠诚度做出判断。而且，这种判断的权力不能仅仅由员工的上级垄断。

担当大任的前提条件（3）

因此，管理者对企业的忠诚及其表现形式，对于他担当大任有着至关重要的意义。

管理者对企业的忠诚也是需要付出代价的，至少需要终生放弃获得不正当利益的机会，远离各种形式的职务腐败。虽然这种观点看上去似乎有“不言之言”的味道，但在我们今天，当职务腐败被视为当然的职场风气之下，如此强调更不应该被看作是多余之举。

对管理者来说，对企业的忠诚是一种起码的职业素养，甚至是一种人格状态。忠诚不是用来交易的，管理者不应该以自己对企业的忠诚作为条件来获得某种利益。因此，管理者的忠诚不是用来表现的。

激励诉求

在考察一名管理者是否具备担当大任的前提条件时，还有一个特殊的视角，这便是我曾经在《党史商鉴》第1章中提出的“激励敏感区”的概念：

从组织行为的角度来看，人性的深处往往存在着三大方面的诉求：现实利益、行动理念、企业信念（核心价值观、使命和愿景）。这三大方面的诉求共同构成了员工的“激励敏感区”——既是一个整体的框架，又互为层次。不同层次的员工之激励敏感区是不同的。

现实利益和人的基本需求如生理、生活需求直接相关，是一切诉求的基础；行动理念则是对方法论的认同，员工在执行他们认为正确的方法或政策时会充满激情和创造力，会发挥出超常的潜力，反之则不然。

愿景是形象化的中长期目标。价值观则是组织行为的准则。道德需求是人性的基本需求之一。没有道德压力或道德高尚的环境是对人性的解放；被解放的人性会迸发出令人难以置信的创造力。

通常说来，基层员工更看重“现实利益”的满足。比如解放区的普通群众理解得最深切，也最看重的是他们对耕地的渴望，“耕者有其田”毕竟是中国农民几千年来的梦想。同样，基层员工最大的诉求是他们的薪酬收益。值得注意的是，基层员工可能会将他们的诉求长期停留在现实利益之上。

中层管理者在满足基本（而非无休止）现实利益的基础上，则更注重组织行为中所依据的理念、方法、政策或路线之正确性。他们对自己认同或拥戴的理念或政策充满责任感，也期待着分享由此而致的成就感。具体事件的成就感对于中层成员的诱惑力是无法抵挡的，同时，他们也会更深入地思考组织的长远目标及其实现途径。他们在执行自己认为正确的理念、方法、政策或路线时会有一种特殊的安全感。在注重行动理念的表象之下，其实是管理者对组织安全感更高层次的关注。

身处金字塔顶端的高层管理者肩负企业的安危和前程，他们的职责就是企业重大任务的完成、使命的履行和组织能力的缔造。归根结底，他们更关注的是企业的愿景，以及企业在实现愿景的过程中恪守的价值观。对行动理念的认同与否已经不是高层管理者的诉求重点，而是“当然”的前提：他们对企业的信心不仅仅建立在行动理念的认同之上，因为他们有足够的资源去影响企业的行动理念。即使在一时一事上不认同企业的行动理念，他们也丝毫不会动摇对企业的信心，因为这种信心已经升华为坚定的“信念”。

有一个问题必须澄清，否则就会令人误解。前面所述的员工的“三个层次”有两个方面的含义：第一，一般情况下，员工受与职责相关联的信息、视野、氛围、权利、义务、责任等因素的综合影响。第二，员工的激励诉求必须与他在企业内的地位相对称。那些身处下一层的员工如果拥有更上一层的诉求，那么，这样的员工则更适合也更易于得到提升。

问题是，一旦员工的诉求与其地位之间发生错位，就会导致灾难性的后果，轻者会使整个组织碌碌无为，重者则会导致职务腐败。例如，诉求仅停留在现实利益之上的人如果身居高位而禀性不移，则会被无限度的物欲所驱使，利用职务之便做出损公肥私的勾当。

管理与领导（1）

许多企业在任用管理者时都会犯这样的逻辑错误，以为团队的管理活动不过是业务操作的延伸，因此常常会把表现出色的业务骨干自然晋升为管理者。这是一种典型的“冷兵器”时代的思维。在远古的冷兵器时代，军队的首领往往在作战勇敢和武艺超群的士兵中产生。

然而，管理的对象是特定团队中的人，而业务操作的对象则不是。因此，管理与业务需要的是不同的能力和素质，管理者也不可能是业务骨干的自然延伸。

既然管理的对象是人，卓越的管理者首先必然对人性有深刻的理解力和敏锐的洞察力。因此，“管理”是一门综合的学科，卓越的管理者也需要具备诸如哲学、历史学、社会学、心理学、经济学等等多门基础人文学科的综合素养，至少应该具备这些学科的基础知识；更重要的是，卓越的管理者必须具备管理学的完整知识结构。当然，也有许多杰出的管理者能够通过学习、借鉴、思考和总结，使自己的智慧和行动暗合管理的规律。

在管理者的专业能力中，除了业务判断力具有鲜明的行业特征外，管理能力和领导力均具有极强的普适性。

管理与领导的差异

人的组织行为，离不开两种力量的作用：管理与领导。通俗地讲，“管理”是对人的约束；“领导”是对人的牵引。二者均属于广义的“管理”范畴。

狭义的“管理”，主要是指通过制度、计划和控制等因素产生的约束力，使员工按照企业既定的规则行事；以人的安全性动机为基础，以负激励为基本手段；目的在于修正员工的言行，使之“不逾矩”。

狭义的“领导”，则主要是指通过激发、指引和疏导等因素产生的牵引力，使员工朝着企业既定的方向努力；以人的进取性动机为基础，以正激励为基本手段；目的在于引导员工的言行，使之成为企业发展的原动力。如下图所示：

图6－5“管理”

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