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(本章内容应放在“第九十章大佬驾到”之前)
“鹰总,院长让你去下他办公室。”新来没多久的部门综合组组长F发消息给我。
我急忙放下手里的工作,走进院长办公室。奇怪,F也坐在办公室里。
“鹰总”院长示意我坐下,“快到年底了,按公司惯例,各部门要在元旦之前完成年终绩效考核。作为研发总监,你需要给整个研发部门的同事做绩效考核。”
“啊!”我倒吸一口冷气,我才升为研发总监没一个月呢!“这有点困难呀,好多人我都不认识呢。”
“绩效考核这事情不难。之前年中不是做过一次嘛?”
“好像我没参与吧,我六月多,端午节过完才入职的。”
“哦哦,这样,我忘记了。”
“单纯绩效考核这个工作确实不难,我在之前的公司都需要做,基本上有正规职级体系的公司都要做这项工作。但是我刚来没多久,好多人都不认识,工作上还没有接触到,我担心我很难做出公正的评价。”
“没关系,你先坐着,我和副院长他们最后会看一遍的。F也会协助你的,你有什么不懂的可以找她。”他指了指坐在旁边的F。
我有点怀疑的看了看F,心里想着:“她还没来两个月吧,比我还晚几个月,能行吗?”。她似乎看穿了我在想什么,对我笑了笑说道:“没事的。”
好吧,我点点头。
“对了,做完研发部门的绩效考核,你还要准备研发部门的年终总结和明年的工作计划。”院长继续说道。
“啊!”又是一个暴击!这研发总监真不好做呀!“这个我以前真没做过呢,你知道的,我以前只管过测试和质量团队。”我的背景院长非常清楚,我直言不讳了。
“我知道。”院长也思考起来。
“有没有之前类似的东西参考下呢?”
“我们部门从去年才开始做信息化项目,而且去年就一两个项目,研发人员也少,因此并没有单独做总结和工作计划,我是把它和其他部门工作放在一起整的。这样吧,我把去年的文件发给你看看。今年F负责给我做部门的总结和计划,你有什么问题都可以和她讨论讨论。”
我看着F,心里想:“这么厉害!六个月了,我部门里的人和业务都没搞明白,你才来两个多月,就把人认全了,把部门的各种事情都整明白了。”
回到座位上没多久,就收到F发的研发部门人员名单和之前每个人写的绩效目标文件。还好,部门的研发人员不算太多,三十人左右,还有些和我一样,下半年才来的,工作没多久。一通简单浏览下来,我将人员分成四类:第一类各个小组长,例如前端,后端,UI,算法这些。人不多,五个人;第二类,各小组工作时间超过一年的员工。这些人大部分都是项目里的技术骨干,大概七八个人;第三类,各小组入职没到六个月的员工,八个人;第四类,三类之外的其他同事,八九个人。
我又思考了下,既然做完绩效考核还要做部门的总结和工作计划,我能不能把这两件事情一起做呢?而且因为我刚当研发总监没多久,除了第一类第二类的同事比较熟悉,其他类的同事都不熟悉,甚至不认识。是不是先和前两类的同事做沟通,顺便问问他们对组内其他两类同事的看法先呢?
抱着这样的想法,我开始看第一类和第二类同事的绩效考核文件。结果很是头疼,绩效考核文件里面的绩效目标各异,有些甚至可以用“乱七八糟”来形容:有些人的目标简简单单的一两条,有些人的目标按项目列出来,洋洋洒洒十来条;大部分的目标都是无法量化,无法打分的工作。
我想了想,找到同事I。“你们部门有在做绩效考核吗?”
“在呀,差不多快弄完了呢。”
“啊,这么快!我们部门的那些绩效目标看的我头疼,写的乱七八糟的,相同的岗位里面的目标却五花八门的,七拼八凑的。好多还根本无法量化,压根让人没法打分。没有统一的标准,大家的自评就很不客观,压根没有横向的可比性。有些人自评也真是自大,全部都是95分。哎,一言难尽。”
“哎,我们之前也是这样。公司现在主要用KpI绩效考核,公司总目标拆分成每个院的部门目标,部门内部再拆分为各个小部门的目标。一级一级压下来,到了下面,除了大的一些可量化的目标还清晰,其他的都很不合理,压根无法量化,无法客观地打分。不过我和我们主任说了下,并且拿出咱们上家公司的经验出来给他介绍了下,我们主任也意识到了,同意让我统一做了修改了。”
“是呀,甲骨文那套真的非常不错!按照每个岗位和职级有相应的petence(胜任力)模型。入职后经理们先导入公司系统里的职位相对应的默认petence,然后还可以新增特殊的petence。”
“那些自带的petence就已经很全面的,能做好那些就很不容易了,我在甲骨文几年都没有新增过。”
“我也是。我记得那套叫做“基于胜任力的绩效管理”。其实里面内容也不见得多高深,第一次做的时候还觉得挺厉害的,但是后面慢慢得都麻木了。”
“是呀,成固定模式了,大家都习惯了。本来绩效考核就不是很困难的工作,按照业务和岗位要求招来的员工,按能力分配工作任务,员工发挥自己的技能和工作态度决定工作产出,经理们公正地对绩效打分。我们以前不用一个小时就能完成的工作。”
“嗯,最麻烦还是“公正”二字。而且不是评完了事,绩效考核可以发现每位同事的不足,通过培训或其他办法克服这些不足,把低绩效的员工提升上去,或是调整岗位,或是释放掉,还要奖励高绩效的员工让他们继续保持,提供相应的发展机会才是困难的。”
“是呀,其实我们权限并不高,能公正地打分,让大家心服口服。能培养或是改进的就想办法培养和改进,其他大部分都是更高领导的事情了。”
“但是就因为这样,做完了考核,但是后面却没法给足奖励,员工们对我们也慢慢敷衍了。”以前我组里就有几个表现很好的员工,入职薪酬不高,加了几次工资都很难和后面招的同事一样,最后愤愤走人。
“哎,是呀。所以后面招人大家都吸取教训,招聘的时候就给足薪酬和title(职位)。“
“对呀,我还记得那时候招聘时有些好的求职者要的薪酬低了点,我还旁敲侧击地让他们多要点。”
“啊,你还干这事呀!”
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