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第8部分（第2页）

？一个健康的环境（安全、相对安静、能够呼吸的空气）

？工作任务

谁还能把这个搞糟了？也许给员工找到工作任务要复杂一点，但通常那不成问题。然而，有许多管理者能够容忍员工几天都没有电脑——管理者在一位新的团队成员加入之时，还没有为他准备好办公用品。

最近一次当你的网络瘫痪或者周围噪音太高的时候，有什么事情发生吗？你的管理者有没有放下手中的所有事情，尽他所能去解决那个问题？如果没有，那他作为管理者绝对是不称职的。没什么比保证你的员工能够工作更为基本的事情了。

那什么叫提供一个安全的环境呢？你的团队中有敌对状况吗？你的管理者对此做了些什么？这也是进行必要的“抗骚扰”培训的原因。确保所有人都有机会在一个安全的环境中工作，没什么比那还要更关键、更重要的了。

我不是东西

优秀管理者必须做的第二件简单的事情是关心他的员工。这并不意味着热情的拥抱或贺卡。你甚至不需要喜欢他们。你只需要关心你的员工，客观、真实地看待他们——他们是人类中的一员。

可能又有人会问，谁还能把这个搞糟了？那能有多难啊？然而，管理者常常把他们的员工看成是“资源”，而不是“人”。他们给员工打上“好”或“坏”的标签。他们把员工看成是东西，而不把他们当人看。

难道管理者没有亲信吗？那也会带来伤害，不是吗——即使你是亲信中的一员？那是因为你稍不小心就会失宠。管理者如果重用亲信，那他也不再把他的员工当人看了，在他眼里，员工成了收藏品。

花点时间去了解和欣赏你的员工，把他们真正地当人看待，这其实不难，更多是一个承诺。你必须抛开你自己的喜好和偏见，让其他人了解你，从而你也能了解他们。我意识到这有些多愁善感，不过优秀的管理者的确把他们的员工当作真正的人来尊重，他们不把员工看成是抽象的人头数。

顺便说一下，你不必刻意说什么或做什么以显示你的关心。实际上，如果你不是真的关心别人的话，哪怕再多的言语或行动都无法使他们信服。人们很容易就能自己判断出来。你可以对他们大叫、表扬他们、批评他们、甚至使他们失望——只要你尊重员工，他们都能理解所有那一切，并且仍然尊重你。

记住，为了成为一名优秀的管理者，所有你要做的就是确保你的人能够工作，并且把他们当人去对待。

作者注：那是个“充要条件”——意思是说，如果你确保你的人能够工作，并且你关心他们，那你就是一名优秀的管理者（实际上是较好管理者中的一员）。如果你不能确保他们能够工作，或者你不关心他们，那你就是一名糟糕的管理者，哪怕你在其他方面做出了巨大的努力。

从优秀到卓越

如果所有的管理者都至少能够做到“优秀”这个程度，那我们公司乃至整个世界都将更加美好。然而，微软是一个带有竞争性的地方，因此你可能想知道怎样才能成为一名卓越的管理者。

很多图书、杂志和研究所都已经致力于定义卓越管理者。在我看来，归根结底就只有如下的3个方面：

？成为一名优秀的管理者。不要从“卓越”起步；先从“优秀”做起。这是基础！如果你把这个基础忘掉了，那你也失去了员工的尊重和效力。

？个性正直。这意味着，你的言语和行动要与你的信仰保持一致。如果你相信要有一个严格的工作道德规范，同时也要维持一个清晰的工作与生活的平衡，那就以身作则展示给大家看。如果你相信质量第一，那就优先抓质量。你来设置标准。你来定义团队。

？定义清晰的目标、优先级和界限。把你的目标、优先级和界限往上、往下以及在组织内部横向进行清晰的沟通，这是高效团队和个人的本质。目标可以以期望、承诺或远景声明的形式出现。不管采用哪种形式，它们都指出了我们要走向哪里。优先级指出了我们如何到达那里。界限定义了我们可以自由活动的安全边界。如果没有目标，我们可能哪儿也到不了。如果没有优先级，我们很容易就会迷失。如果没有界限，我们一不小心就会绊倒。

成为一名卓越的管理者是有难度的。你必须扛得住对你的信仰妥协的压力。你必须清晰而有效地传递一个一致的信息，说明你的远景、特别是你不可接受的东西。你必须做所有的这些事情，同时不丢掉对你的员工的人性关怀，还要留意到为了保持他们的生产力而必要的一些细小（但很重要）的东西。

我服务于人

那就是成为一名优秀乃至卓越的管理者所要做的一切了。它归根到底就是服务。你不再是那个做实际工作的人了。取而代之，你要使你自己成为你团队成员的仆人，你的目标是让他们都能够成功。如果做得好的话，管理是无私的。这就是最高境界！

想要挑起战争

2006年5月1日：“不恰当的比较——病态团队”

本栏目是写给主管和管理者的，但我猜你的工作一定汇报给某人，那也一起来分享一下吧！

你的员工们相互之间咆哮的频率有多高？他们是否组成了“秘密”联盟？你的团队会议是否笼罩在浓重的紧张气氛中？如果是那样，你的日子一定不好过；而我的团队一直以来都相处得非常好。

你的团队一起吃午饭吗？你们鼓舞士气的活动感觉矫揉造作吗？我的团队每周一起吃一次饭，每个月都举办一次鼓舞士气的活动。我们几乎一直与笑声相伴。

当你的团队处于压力之下，他们是否人心涣散？如果你团队中有一位员工效力不支，其他人会不会利用那种境况？他们是否都觉得事不关己，并且自娱自乐？还是你的团队成员之间能够相互照顾？我的员工总是团结在一起，并且相互支持。

如果我们俩汇报给同一位上司，你对你所做的工作感觉如何呢？我们的上司会说些什么呢？他会告诉你要向我学习吗？他会把我的团队的调查问卷、人才保持和生产力相关的数字扔到你脸上吗？你的感觉又会怎样呢，特别那时正值绩效考核之际？

你认为我在挑起战争？你说对了，我正是这么想的。如果我们的上司把我的团队跟你的相比，并且当面向你抛出所有的证据，你会希望我马上死掉，或者至少从老板奖给我的骏马上高高地摔下来。你可能会阴谋破坏我的成功，让我看起来像个傻瓜一样。

听起来很熟悉吗？如果你的团队是病态的，那也正是你的团队中正在发生的事情。你团队中的成员相互之间阴谋拆台，他们各自为战，竭力提高他们自己的相对地位。团队合作只是为那些对“致命格斗”不感兴趣的人准备的。

译者注：1992年，美国推出了一款叫MORTAL　KOMBAT（致命格斗）的街机游戏。跟当时红遍全球的游戏《街头霸王》相比，这款游戏做得更血腥、更暴力、更剧情化。《致命格斗》推出后不久，便在全球拥有了相当数量的忠实爱好者。

那么谁才是罪魁祸首呢？是你的员工太好斗了吗？不可能！我从你的团队中接收了一个非常好斗的人，迄今为止他们都相处得很好。那是绩效考核系统的问题，它使人们相互竞争？不对，我也用了同样的考核系统啊！那是大家承受的压力大小不一样？不见得！我的员工他们越受挑战，智慧的光芒就越耀眼。

差别在哪里呢？为什么我的团队表现得这么好呢？想知道吗？答案就是：我从来不对我的员工相互比较；我把他们跟他们的潜力和我对他们的期望进行比较。就这么简单！那才是奥妙！

继续，再来否定我吧。不可能那么简单，是不是？无论如何，我必须对他们进行相互比较；绩效考核要求那么做，对吧？你错了！实际上它就是那么简单。绩效考核未必会带来破坏性。

作者注：本栏目采用了一个很危险的写作手法，它会引起我的读者的直接对抗，同时也让我自己看起来是那么地自以为是。不过当初还是经过了一番深思熟虑的；我想让我

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