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第60课 面对问题才能解决问题
由曾经酒精中毒的人所组成的“匿名戒酒者协会”,就是以这个原则——面对问题——为出发点,因而挽回成千上万的生命。然而也有许许多多的生命无法挽回,因为要他们改变,实在是太难了。
冥顽不灵比新科技更具破坏力。可口可乐放弃原来的配方、福特汽车公司发展出来的新车“艾德索”(Edsel)都受到很多人恶意的嘲笑。不同的是,福特坚持自己错误的策略,一心想证明市场的反应是错,反而浪费了好长一段时间。而可口可乐及早省悟:既然已经丢了脸,至少用不着再忍受巨大损失。可口可乐勇于面对现实,因此它的错误所造成的金钱亏损,远少于顽固、骄傲的福特汽车公司。
专业的证券经纪人以及一般商人很早就知道,他们在市场上讲究的不是勇气。别人不会因为你勇气可嘉,就颁块奖牌勉励你。市场上唯一的报酬就是:钱。
如果你到现在都还没赚到半点银子,及早抽身吧,而且要尽快!
第61课 花钱消灾
很多人在犯下重大错误后,都会立刻裹足不前,结果情绪上过度消沉,以致看不出来,任何问题只要是能用钱来解决的,都不是真正的问题,充其量不过是花笔钱罢了。既然错误已经发生,有损失也就算了;但是可别原地踏步,要采取行动!如果花钱能够消灾,花就是了,而且动作要快。
如此一来,问题不再是问题,剩下的只是商讨解决问题所需的代价而已。这里有几个例子可供参考:一、你的一位重要客户怒不可遏,因为你的工厂没有如期交货。解决之道在于:花钱消灾。告诉这位客户运费全免,即使你必须为此而损失5千、1万,或是2。5万元美金。然而,这么做可以永远保住这位客户,也能够维持公司的声誉和员工士气。当然啦!很可能要花一大笔钱,但你是要选择承受这笔损失;还是让其他新客户打退堂鼓,并且任由原先那位重要客户,在城里四处散布对你不利的话?恐怕还是前者划算吧。
二、有次我和一位很好的客户去安宁湖看1980年冬季奥运会的冰球决赛,那天对决的是苏联队和美国队,是当年的盛事之一。我事前花了一大笔钱买到两张票,以为是好位子,可是等我们到了那里,却发现座位前面有东西挡着,视线都被挡住了。我的客户很不高兴,我更觉得难堪。尽管这件事并非我的错,但我可不会坐视这位客户在球赛当儿,一直默想着他在拜访我们公司期间,过得有多糟。我走到观众台的底层,看准两个高中生,就问他们有没有兴趣换个位子,代价是美金。他们以为我疯了,笑着说好。结果这两个孩子很高兴,我很高兴,我的客户也很高兴。还有,美国队也赢了这场球赛。
第62课 “我从未见过坏的履历表”
标题所引的活,是前肯塔基州长布朗的个人偏见,它应该被所有的管理者奉为圭臬,因为每个人都会纸上谈兵,但和实际表现可截然不同。想想看,如果人们是凭履历表来选总统,美国人会挑上“生意失败的服饰经销商”杜鲁门吗?或是选择“73岁、毕业自狄克森专校”的里根而放弃“出色的律师”蒙代尔呢?
一位管理人最伟大的天赋,莫过于懂得挑选恰当的工作人员,因为好员工才能做出好成绩,反之,不好的员工,表现也一定差劲。因此通用汽车公司的创始人史隆,即使是为不关紧要的工作挑选人才时,也很费心;而素负声望的赖圣与华金联合律师事务所中,每一个应征者都必须接受25次到30次的面谈,而一般律师事务所的惯例,只安排大约5到10次面谈。赖圣华金事务所是圈内公认经营得最好的法律事务所。
我自己则更进一步,不只要在甄选过程中觅得优秀新人,同时也要提醒已经在“麦凯信封”工作的员工,我们公司的信念。
每隔几年我们总得雇用一位新的柜台接待兼总机。一般公司通常由人事部门负责招聘这类工作人员,甚至不需要经过主管认可。我的做法不同,我自己进行这项甄选,而且非常重视。
我请所有的员工推荐适当人选并提醒他们,和麦凯信封公司接触的顾客之中,有99%的人对我们公司的第一印象来自柜合的接待兼总机。
因此等到我们找到恰当人选时,所有的人都了解到麦凯信封公司非常重视礼貌和细节,并且体认到他们能在这里工作,表示他们也很与众不同。我们并不是随便找个人来填补空缺,而是要搜寻能力出众、做事谨慎,而且负责的人。
这样做的结果是,只要你打电话到麦凯信封公司,通常铃声不超过三响,总机就会接听了;而且你听到的会是悦耳怡人的声音;如果你打来两次以上,总机还可能认出你的声音,在你还没报出姓名以前,就叫出你的名字了。
最近我们登了一则广告征求业务员,结果收到了135封履历表,我们筛选出30个人作第一次面谈,之后我和选出的最后8位又面谈了一次,最后全都否决掉了。我们又得重新再来一遍。
我们公司雇用人才需要花上30天到两年。有人曾经问我:“怎么可能?你怎么能够忍受一个空缺悬置那么久?”首先,我们作好未雨绸缪的计划,这样一来就不会因为有人离开而手足无措。其次,在我工作的27个年头里,一年52个星期我随时都在征才。即使并没有空缺,如果真是个人才,我们也会雇用他,因此我们拥有坚强的候补阵容。另外,由于我们选拔过程非常严格,所以长期留任的比例能高达80%之谱。得到麦凯信封公司的任用,就好像奉命上战场,新进人员感到骄傲,而公司其他员工看到管理阶层如此尽忠职守,也与有荣焉。
有效选拔人才
要想了解选拔人才的基本原则,只要回头看看买卖的道理。身为雇主的你是买方,而前来应征的人则是卖方。履历表、面谈、推荐信都是卖方的推销工具。你可以换个立场,假设自己是应征者:你会穿上最好的一套衣服,还是要捐给穷人的旧衣服?应征者精心挑选的介绍信,会告诉你他是个天才还是白痴?你期望介绍信上这样写吗?“敝人希望贵公司能给杰克一个工作,因为,天晓得,我们实在无能为力。”
因为应征者这么卖力在推销他自己,你就应怀防人之心吗?千万不要!推销术很可能正是你要找的。可是欣赏一段美妙的电视广告,和全然相信它,是两码子事。当你负责选用人才时,你的责任就像是品质管理工程师负责检验产品,并盖上合格标签一样。
我并不想讨论和应征者面谈的技巧,许多专家已经在别的地方谈过很多了。我们麦凯信封公司有一套10个阶段的选才程序,我真的认为很特别,而且很管用。当然,我们并不会对每一个应征者采用全套步骤,不过程序绝对比你想像的还多。如果这听起来很麻烦,你想像一下,万一用错了人,还得开除他,两相比较,这项投资就很值得了。
第一步:请应征者来面谈——只是纯粹的面谈,不做任何进一步接洽;除非人事部门的主考官是个老手,确切知道管理阶层要找的是什么样的人,而且他有足够的自信,不会因为感到威胁而刷掉出色的应征者。
第二步:由管理阶层的人再对应征者进行6次到8次的后续面谈,此外,仍不动声色,除非公司的主管需要讨论他们的看法,或是要提出具体的理由、建议任用或淘汰(这是很好的训练)。
第三步:我自己和应征者谈半小时。大概不会有太多公司的总裁在面谈时,喋喋不休地诉说他如何创立这家公司,或是他身为工商政要(industry
statesman)的看法。而应征者的分数如何,取决于他倾听的兴趣。
第四步:我在电话里和应征者谈半小时。想想看你公司里里外外的事,有多少需要靠电话来办的?你的应征者能够在电话里清楚地提企划、说服他人,并且与人沟通吗?在电话中和他交谈,可以尽早发现这个人到底是能言善道,或者只是一具电话答录机。
第五步:向外界打听消息,查查看这位应征者在这行的表现如何,看看谁知道此人。但是要找可信而友善的消息来源。
第六步:我在应征者配偶、小孩都在家的时候,到他家里和他谈谈。我想要看看应征者在最容易暴露自己的环境下,他个人对于工作的评价如何。这也是测验他是否正直的好机会,他的家庭生活果真像他在面谈时所描述的一样吗?
第七步:我会在不同的社交场合与应征者晤谈,我加入应征者所喜好的社交活动。看看这个人在社交场合举止如何。这对于业务员而言是相当重要的,因为在这种场合里,正是必须表现技巧和说服力的时候。
第八步:让应征者见见两、三位我的同辈,他们的公司也在城里,但是业务和我们没有竞争性。这种拜访很简短,而我也必须以接见他们的最佳人选,作为回报。
第九步:一起拜访各业的一些高手。优秀的应征者必须能过得了他们这一关,我认为亲自认识(personally
knowing)这些高手是必要的。(另外,靠这些人的引导,可以打一开始就找到很好的人选,这也是个很棒的法子。)
第十步:拜访顾问。专家通常能指点我们。如果你雇用了这位应征者,以后这些分析资料对于注意(address)他的优缺点,会有很大的帮助。
这是有效选拔人才的十个步骤:“麦凯自然淘汰的基本训练”。另外,我从来不打电话或拜访那些写介绍信的人,但我总会在面谈中,问问应征者,影响他最深的教师姓名,或是其他深知应征者优缺点的人。令人惊讶的是,我经常发现应征者所提的名字和履历表上所写的,有很大的差异。
祝你“猎”人才愉快!记住,如果你不确定未来是否会庆幸你用了这位应征者,那么,千万别录用他。
第63课 选才试纸
问问你自己,如果这位应征者到你竞争对手的公司上班,而不是到你的公司,你作何感想?
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