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第14部分（第1页）

物流管理往上体现战略的分置步骤，往下应对流通环节中的秩序混乱。

品牌宣传

品牌宣传主要指文化输出、公益活动、企业品味、社会地位等多方面的内容。营销系统引用企业文化限于面对的市场人员，塑造的文化是企业大文化的组成部分。从创业到发展的原始积累过程中，企业对于市场及队员的管理比较过激，管理手段强硬，市场虽然起来了，积累的矛盾并没有消化，来自终端网络体系的对立情绪甚至日渐激烈，需要通过企业文化的柔性来解决，市场系统规划年度计划时对于合同的放宽性拟定对于加大激励政策力度等已成为战略决策，市场建设中削弱单一的对立竞争，融合各方资源为战略盟友关系，强化企业来自市场变化的抗冲击能力。

荣辱与共、休戚相关的盟友扩大与增多是企业第二次腾飞的机场，企业成功的利益应该与市场终端网络的每一环节分享。市场部门就是执行这一策略的先行者。

对高于市场系统的企业，需要倡导的文化理念是：企业成功的效益将为社会所分享，承担更多的社会责任；企业的品味为人所欣赏，企业的社会地位为人所称道。

企业发展到较大的规模时，其各分支机构变得冗繁和杂乱，从而造成各小部门的职能交叉，不但降低了整个企业运营机制的效率，同时也造成了非必要部门的闲置，增加了企业的运营成本。企业形成大市场部体制，把各个小职能部门并入市场部统一管理，甚至把销售执行部门也并入市场部门的统筹，使市场部门成为指挥中心，通畅信息传播的路径。

〃企业竞争最终决胜于公司治理〃这句话为企业核心竞争力提供了新的注解。在中小企业的营销领域，应根据销售发展的不同阶段构造合理的组织结构。

改变结构的同时，必须注意把握好企业的工作重心，找到合适的支点。可是，制药企业的工作重心在哪里？在哪个支点的改革能起到杠杆效应？对国内企业而言，我们更要对眼花缭乱的市场环境变化做出判断，找准自身内部亟需改造点，充分掂量企业的承受能力，切忌大幅度改造，因为企业的承受能力往往比领导的创新意识慢好几拍。

总而言之，发展中的企业，不可盲目的照搬先进企业的营销管理结构和营运机制、不应忽略企业的现状忽略企业的消化能力、不可因发现的差距而急躁。改革与进步是需要耐性的。也提示市场系统的工作人员，在对企业的献计献策时，也要根据本文提出的时段合理出招，您提供的方案企业没通过时，有时不是因为方案不好，而是过高的操作标准过高的投入规模都是企业暂时难以消受的时令不当所致。企业经营管理者与市场系统人员都需要换位思考，也是解决市场部人员流失率居高不下的症结所在。

。▲虹桥▲书吧▲

第46节：第一章　企业学术推广系统组织构造（5）

我曾经在一个企业分管营销六年，每年都要依据企业销售的高速增长对营销管理矩阵进行革命性的调整，有着甚深的感触，那就是：调整管理矩阵带来的效益胜于销售策略的作用力。推销过渡到行销、行销升级为大营销，营销组织的架构设计必须顺势而改变。

大市场部的经营理念是大营销……教育先行、品牌制胜。在国家应对国家的改革风潮，不难看到企业可以参考改革的理论基础，放眼四海，成功的领袖型企业大市场部营运格局清晰明朗。

第2节　不同阶段结构模式职能分析

本节内容的重点有两个：一是对比分析国外企业的营销组织结构，二是罗列国内药企在各阶段时营销组织中市场系统的人员配置状况。兼容并蓄，找出自己腾挪的空间，找到合适自己的发展之路；开放思路，销售裹足不前，应该不仅仅是外围的原因，销售结构和销售现状的不匹配也是重要原因之一。那么，如何改变这种停滞状态呢？

1。　国外企业的市场系统职能解析

与国内医药企业的市场系统结构相比较，国外的医药企业的市场系统组织和架构显然更成熟和科学。国外成熟企业的市场系统建构和各个部门的功能职责均有其共通之处，但也有些许差异，业界通常将这些既有共通之处又存在差异的企业模式分为美国模式、日本模式和欧洲模式，现用下图示将这三种模式表示出来：

美国模式

【备注：区域推广专员直接由产品组经理管理】

日本模式

【备注：区域产品专员直接由产品组经理管理】

欧洲模式

【备注：区域推广专员驻扎在属地，是销售与市场之间的二传手】

产品重心说

从上面的对比中，可以明显看出，市场系统共性的工作特点是，围绕产品特性往科技含量的纵深处拓展，立足于产品〃有得说〃。国内企业受制于品种的门槛低，营销工作的重心相应放在了传播渠道的造势上，OTC如此，处方药也如此。

管理层次分明

市场系统的共性还体现在：营销组织结构偏重于市场部的建设，即管理层次分明。通常，管理层次均为4四级以上，表面的塔式结构在实际营运中是一张网，将推广型的产品经理直接配伍到区域性销售组织中，看出市场系统对于市场终端的附着能力很强，形成一个有效的策动到回馈的闭环，能够对行销执行发生的动作走形及时纠偏，也有权利纠偏。这也是国内大型企业营销管理组织的结构性不合理之处，对于市场系统的功能理解不一导致授权不够，销售执行中人事分离影响着规划的实现。研究它，为我们营销矩阵的结构性调整提供着参考。（美国模式还有分类，一类是强于销售执行的，一类是强化市场统筹的。本文列举的是其中的一类。）

情报部门的构造

欧美的企业对于竞争的理解来自于军事组织的军事对抗。情报系统的建设尤其体现战略性，但凡企业能够涉足战略布置的几乎就与品牌企业化成了等号，市场调研是一个独立的大部门。据了解，导入信息工程系统添加数据库营销等新兴的内容也正在改变着这个部门的传统。国内企业也有市场调研员或机构，但通常却扮演着〃总监们耳目〃甚至是〃秘书助理〃的角色，既没有受过专业的情报采集与分析训练，也没有明确的工作定义和操作手册。

〃知己知彼，百战百胜〃不仅是兵法良策，也是商战谋略，遗憾的是，我国中小企业投不起情报建设，而大企业虽然经常把这句话挂在嘴边，但却不舍为其投入大量的人力、财力和物力，因为他们认为，这种远距离战略层面的决战既不能及时满足销售回报，也不能满足企业急功近利的需求。

信息反馈是否灵敏，是一个组织生命力强弱的重要标志。为了及时检验决策的正确与否，信息系统必须及时地进行信息反馈，把执行决策的效果与反应迅速报告决策系统、监督系统，以保证正确的决策得到积极贯彻，错误的决策能够及时纠正。

营销系统情报部门立足于市场的建设，与企业层面的信息系统有所区别，企业的情报系统定位是服务于资本规划、时政研究、管理结构等课题。

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