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第四节 授人荣誉定律 用荣誉激励下属（第1页）

授予他人荣誉和头衔，能够唤起人们内心无上的荣誉感，它可以满足人们那种想要高人一等的虚荣心，这样就会促使他们的行动与授予他们这种虚荣心的人的期望趋于一致。这在心理学中被称作是“授人荣誉定律”。我们都知道那些头衔和荣誉都是虚的，可是它却具有很强的吸引力和迷惑性。从小，我们就明白，头衔是最令人激动的奖励，比如学校里的“少先队大队长”、“学习委员”、“班长”之类的头衔，都是许多孩子梦寐以求的。从古到今，很多留名史册的帝王将相，也是利用人们追逐功勋的虚荣心，才创造出了赫赫战功。

法国政治家拿破仑，他对于赏赐从来都不吝惜，他曾经封赐给部下许多光荣的头衔和荣誉。“百日王朝”成立后，他马上将1500个以上的十字勋章授予他的臣民，他重新启用法兰西陆军上将的官衔，并将这一荣誉称号赐给18位功勋卓著的将军。他还将“大军”的头衔赐给那些在战争中表现勇猛的士兵。这些象征着荣誉的头衔，为他赢得了民众的热烈拥戴，也让他的下属更加死心踏地地为他卖命，拿破仑所创建的帝位也得到了巩固。

在现如今的社会中，头衔和荣誉依然对人们有着致命的吸引力。在职场中，有谁不想越爬越高，获得更多的头衔和荣誉？在企业管理中，管理者会根据员工的工作态度和表现，授予他们各种不同的荣誉头衔，以达到笼络人心、激励员工的作用。每个员工都很在乎自己是不是受到关注，每个员工都渴望得到高人一等的荣誉。如果一个管理者，懂得适时的给予员工荣誉和头衔，员工就会受到莫大的激励，工作之中会更加充满自信和热情，并且会心甘情愿地为企业付出全部的心血，这对于管理者来说是一种管理手段，也是一种低成本让员工为企业付出的方法。

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授予荣誉——低成本激励法

作为企业的管理者，不妨学习一下“授人荣誉定律”，可能会为企业带来意想不到的收获。给表现出色的员工一个响亮的荣誉头衔，虽然有些头衔只是一个象征性的称号而已，并不代表职位与权力，可是就是这样一个虚衔，也足以让员工的虚荣心得到大大的满足。对于管理者来说，给予员工实实在在的奖金和荣誉，也能起到非常显著的激励效果。比如，有员工提前完成某项难度较大的工作后，可以让他休假几天。在大多数的员工心里，能够得到额外的休假机会，也算是一种很高的奖赏和殊荣。管理者也可以采取口头赞赏和书面表扬的方式，表达对员工的欣赏和器重。口头赞赏能给员工带来暂时的愉悦和兴奋，书面表扬（比如颁发奖章和证书）则能让员工久久地回味，永远珍藏。身为企业的管理者，让员工努力工作的动力就是激励他，而激励他最好的方式就是授予他荣誉或头衔，成本低且效果显著。

案例一：有一家全国性的卡车服务公司，公司的管理层发现他们的员工所送的货物之中有一半都会送错地方，出于这个原因，公司每年不得不额外赔上近50万元的损失，虽然公司制定了各种各样严格的规定，可是送错的案子还是一直发生。

公司的管理者没有办法，就特意从国外聘请了一位有名的博士来公司寻找原因。博士经过仔细的观察，发现在这些送错的案子中，有一半的原因是因为公司的司机看错送货契约而导致的。为了能够永远地消除这样的错误，提升公司的服务品质，这个博士建议最好把这些工人或是司机的头衔改为技术员。一开始，管理人员觉得这个博士的建议有些奇怪，心想：只改一下头衔就能解决所有的问题？可是没有多久，这些管理者就看到明显的效果了，那些司机的头衔改为技术员之后，不出一个月，先前50%的送错率一下子便下降到了10%以下。也就是说这家公司每一年都可以节省至少25万元的损失。仅仅只是为司机改了头衔，就取得了这样好的效果，员工的工作质量提高了，公司的效益自然也就好了，而且没有花一分钱就让公司减少了几十万的损失，授人头衔是一个低成本激励员工的良方，很值得管理者借鉴。

案例二：美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成了他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人会被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员为了获得“百分之百俱乐部”会员资格，比以前更加努力地工作，以获取那份心仪已久的殊荣。

案例三：杨先生是一家外企司的总经理，他的手下有一位技师，专门负责公司打字机和机器的运转。可是这个技师总是喋喋不休地抱怨自己的工作太繁重，需要一个助手。可是杨先生并没有招聘新员工的打算，他怎样做才能让技师不再抱怨呢？杨先生想了很久，终于想出了一个绝妙的办法：他给那个技师单独分配了一间环境良好的办公室，门牌上写着技师的名字和头衔“服务部主任”。

杨先生这样做，让技师摇身一变成为一个部门的主任，不再是地位较低的技术员。从此以后，这个技师比以前更加勤恳地工作，尽管每天所做的工作跟以前没有一点差别，可他再也没有为繁重的工作发牢骚了，也没有再要求杨先生给他一个助手。

员工对于头衔和荣誉的热衷，主要是源于人类内心渴望得到尊重的心理。每个人都有很强的自尊心，都希望得到社会的认同，这是一种非常正常的心理需要。自尊的需求就包括成就、权威、名誉、地位和声望等方面。在条件不具备的情况下，人们为了达到自尊心的满足，常常会产生一种盲目追逐头衔与荣誉的虚荣心。如果管理者对员工不吝授予一些头衔、名号，哪怕它只是一个有名无实的“高帽”，都可以换来员工的认可，从而激起员工的干劲。

有些管理者，特别是那些中层管理者经常抱怨说：“我一没有给下属升职的权力，二没有给下属加薪的权力，怎么才能激励下属呢？”有些人在抱怨，可是有些管理者却在实践中创造性地总结出了不少行之有效的低成本甚至没有成本的激励下属的方法。当员工完成了某一项工作的时候，他最迫切希望得到的是上司对他工作的肯定。事实上，上司的认同就是对其个人能力的赞赏。管理者对员工的认可是一种秘密武器，不过认可的时效是最为关键的，如果用的太多，自然就会贬值，如果只在某些特殊场合和取得较大的成就时使用，那么其价值就会大大增加。比如，可以发一封邮件给员工，或是打个电话，也或者是当着所有员工的面送一个小礼物以表示对他的赏识。

有不少管理者都吝惜称赞员工的工作做得如何，其实，称赞员工没有什么复杂的，也不需要花费太多的时间去考虑时间与地点，只要用真心，不论在什么地方都可以称赞员工。不经意间对员工的一个小称赞，就可能达到意想不到的激励效果。作为一个管理者要善于抓住任何一个可以立即传达的赞扬能带来积极影响的机会，这既不需要金钱，也不需要过高的能力，只要出于真心的一句赞赏就可以达到想到的效果，何乐而不为呢？

荣誉和头衔让员工付出得更多

为那些成绩突出的员工颁发荣誉称号，实际就是强调了公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发员工的工作热情，让员工为了荣誉为企业付出更多。

员工感觉自己在公司里是不是受到重视是其工作态度和员工士气的关键因素。管理者在为员工授予荣誉和头衔的时候，可考虑让员工提出一些建议，这样更能让员工把自己心中最想要的那种荣誉表达出来，管理者授予的时候，员工才会更容易接受。

给员工一种荣誉感，可以起到激励下属的作用，荣誉会产生积极的态度，而积极的态度就是成功的关键。管理人员可以为自己的团队设立各种各样的比如“创意天使”、“智慧大师”、“完美佳人”等等各种荣誉称号，而且可以规定每月、每季、每年都要评选一次，当然不能草草地表扬一下就可以，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，这样才更能让员工体会到这个荣誉的重要性，让员工的虚荣心得到极大的满足。员工的虚荣心得到满足，自然就会把工作做得更好，希望得到更高的荣誉。

案例一：一个员工非常出色地完成了自己的任务，而且还是超额完成，然后他非常高兴地对部门主管说：“我有一个好消息，我跟了三个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单的金额会比我们预期的多出20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”可是这个部门主管对那名员工的优秀业绩反应非常冷淡，他淡淡地说：“是吗？你今天上班怎么又迟到了？”员工有些失望地说：“在路上堵车了。”这时主管脸色顿时严厉下来，说：“迟到还找理由，要是公司的人都和你一样还怎么做业务！”员工听到后，垂头丧气低声回答：“以后不会了。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。之后，虽然员工没有再出现迟到的现象，可是业绩平平，对业务也没有太多的热情了。

案例二：马超是一家外企业的高管，他主要负责管理企业的员工。根据马超多年的管理经验，他总结出来：只有满足一个人的需求，才能激励员工努力的工作。人总是生存的，那么他的需求就会影响到他的行为，当然只有未被满足的需求才能影响到一个人的行为，已经满足过的需求不能再继续成为激励一个人的工具。当一个人某一级的需求得到最低限度的满足后，他才会追求高一级的需求，如此这样逐级上升，就会成为推动一个人不断努力的内在动力。比如，对一个初到公司的人来说，马超会先给他分配一个工作，第二就是慢慢提拔他往上走，慢慢成为一个组长、一个主管，如果一直让他当一个小员工，他的能力已经达到了可以当主管的时候还没有得到提拔，那么他就成为被埋没的人才，当然他也不会再去发掘自身的能力，没有得到上司的肯定，他可能就认为自己一直只能当个小职员而已。可是如果授予他与其能力相应的职位，就能让他的价值得到充分的发挥。

马超经常研究一些如何激励员工的方法，让每个员工的价值得到充分的体现，让员工为企业全心全意地付出。后来，他发现授人荣誉和头衔是最为有效的方法。人都有自尊心，希望自己的价值得到到他人的认可，希望得到他人的尊重。马超就是抓住人的这一心理特点，根据每个员工的心理需求，专门为企业设计了独特的荣誉激励法。

他的第一步，就是按照不同的档次，向员工列出并展示各种令人兴奋的奖励方式。具体的奖励方式，马超会事先广泛听取员工的个人意见，比如奖给员工家用电器，为员工提供旅游机会，或者是工作突出者可得到更长时间的休假。奖品的设置并不是一成不变的，马超会定期的进行调整，以满足员工在不同阶段的需求，他一般都是一年调整一次。第二步，如果有员工在工作上表现突出，有优异成绩或者杰出贡献时，马超就会通过同事的提名和审核，为这些员工授予一定的荣誉和物质奖励。第三，公司有一个员工荣誉累积表，如果员工集够了荣誉点数，就可以向公司兑换现金、休假或者奖品。员工也可以把所有的荣誉点数继续累积，到年底的时候可以换取更大的奖品，有的员工荣誉高而且表现良好的话，马超就会考虑为这些员工升职。

马超设计的这种激励的方法不仅让员工感受到了公司对个人意见的充分尊重，而且这种奖励方式也可以为处于不同阶段员工提供真正需要的奖励，从而使激励在物质和精神上一举两得。马超手下的员工为了获得自己需要的奖励，在工作表现得更加积极，他们在积极工作的同时也为企业带来了良好的效益，企业有了良好的效益，那么必然会给自己的员工更多更好的回馈。正是这样的良性循环，在马超领导下的企业一直是业内的龙头。这样简单的荣誉激励法就可以为企业巨大的效益，作为领导何乐而不为呢？

从案例一中，可以看出，员工在寻求主管激励时，不仅没有得到想像之中的赞赏，还因为自己偶尔迟到的事情，被主管主观、武断地严加训斥，本该受到表扬的员工却得到了一顿训斥。结果导致这名员工的积极情绪受到了极大的挫伤，本来工作表现出色应该得到上司的肯定和认可的心理需求，非但没有得到满足，反而受到了批评，任何一个员工心里都不会好受。实际上，管理人员对员工进行激励并不是一件难事，对员工进行口头上的认可，或者通过表情的传递都可以满足员工渴望被重视、被认可的需求，这样就可以达到激励员工的效果。反之如果像上面那个主管，就会打击员工的积极性和工作热情，到最后，受到损失的还是公司。

在企业管理的各项工作中，一切都是以企业的利益为核心的，而企业的利益创造来自于员工的工作效率，因此如何有效地发挥企业现在员工的工作热情与工作效率，成为人力资源管理者的一个重大课题。当然事物与事物之间都是互惠的，员工在最大限度地为企业创造利润的同时，也会希望从企业的发展过程中使自己的个人价值得到肯定，这种不肯定不仅仅只是物质上的肯定，他们更想要的是精神上的肯定。工作业绩和效率与薪酬管理是紧密相连的，管理者做到赏罚分明，虽然很重要，但是对员工实现最为有效的激励往往不只是简单的奖金奖励所能达到的。管理者要明白，每个人都有想要高人一等的虚荣心，只要抓住人的这种心理，对员工授予荣誉和头衔那么自然可以让员工为企业付出得更多，这在企业管理中是一种最为有效的激励的方式。

虽然授予员工荣誉和头衔可以激励员工的工作热情和积极性，但是物极必反，如果激励过多的话，员工就会产生一种自我满足的骄傲心理，这样非但起不到激励的作用，反而会让员工的荣誉和头衔的光环下，迷失自我不再努力，整日沉浸在荣誉带来的虚荣之中。为了避免造成这种不好的结果，管理者不能为了激励员工，一味地授予员工荣誉，公司的制度还是存在的，该奖励的时候奖励，该惩罚的时候绝不手软，只有两者兼用，才能起到好的作用，也才能让员工真正地信服。

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