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第12部分（第1页）

第九大危机是技术危机。仅是“拿来”不能超越行不行？市场的技术之争已经日益白热化，相信它最终会代替价格之争。作为行业的龙头企业，如果不能在技术上处于领先，而是一味地简单“拿来”而没有超越，这当然是不行的。格兰仕已经有深刻的教训。如果无法解决，未来就不要谈发展。

第十大危机是管理危机。如果失去成本优势怎么办？管理危机，简单地说，就是指管理工作的无效性所带来的资金费用内耗，从而导致成本优势的弱化。几年来格兰仕实行“做大再做大”的规模战略，在扩大企业实力的同时降低经营成本，从而反作用于高层的再度扩张。但是，相当一部分资金都在企业相对繁杂的架构设置，相对复杂的生产环节以及相对无效的管理工作中消耗掉了。如果失去成本优势，将意味着格兰仕失去相当一部分市场，以及市场的控制权，这将是致命的威胁。

管理专家迈克尔·雷纳在他的一本管理著作中说：在现实世界，尤其在竞争激烈的市场上，总是充满未知数，因此，一心专注于单一战略，既可能带来最大收益，也可能带来最大风险。CEO不应将工作重点放在达成结果上，而应放在管理不确定性上。从这个角度来看，提出“十大危机”的梁昭贤值得赞佩。

梁昭贤的使命与担当，便是将格兰仕“从优秀到卓越”的宏大叙事进行到底、绝不妥协。按照笔者的理解，品牌想象力、品牌国际化是格兰仕超越过往、攀越新高的出发点、爆发点。宣泄想象力就是释放创造力，战略规划基于确定未来，并据此进行相对应的资源匹配，创新性地破坏以颠覆过往，实现最大回报。对于梁昭贤来说，最具挑战性的工作，不外乎创造性地实践梁庆德不同寻常的战略构想。

从梁庆德到粱昭贤，格兰仕进入“财富二代”。此时此刻的格兰仕必须直面这样的问题：占领规模制造的高地后，下一步何去何从？规模做大的格兰仕，如何增强品牌抗风险能力？

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第39节：过坎（1）

过坎

从“中国制造”跃升至“中国创造”，依赖怎样的路径？格兰仕的抉择是，技术与品牌，一个都不能少。“战术目标”达成后，“战略层面”践行创新与突破。格兰仕过得了这个坎儿吗？

2005年3月27日，在顺德格兰仕集团总部，粱昭贤与笔者“面对面”。

笔者：格兰仕发展到今天，价格战是一以贯之的主旋律，因而得了“价格屠夫”的江湖名号。对于价格战，格兰仕向来是不离不弃，但今年以来，格兰仕空调、微波炉先后声言退出价格战，格兰仕的解释是为了维护行业以及自身的健康、可持续发展。对于此种说法，外界并不认同，倒是觉得格兰仕微波炉通过连环价格战获得全球50％市场份额后，反过来通过行使话语权以达到涨价谋利的目的。

梁昭贤：这种说法不对，我不同意。烧鹅味道、豆腐价格，高质不高价是格兰仕微波炉一如既往的自律形象，格兰仕的价格战没有尽头，一定会打到底。任何行业都有一个平均利润水平，做到之上并加以坚守就拥有了竞争力。

格兰仕的定价策略是“国内便宜国外贵”。近年来，海外市场发展迅猛，为了确保更多的海外订单，格兰仕暂时忽略了国内一些局部的中低端市场，但竞争对手不惜代价，不惜资源，在格兰仕全力开拓海外市场之际，加速扩充国内市场版图。随着格兰仕中山空调基地的投产，微波炉的产能将进一步释放，2004年微波炉的产销规模在1　800万台，以1　200万台的保本经营规模来划定价格底线。奉行低成本扩张策略，为的是把国内那些小作坊式的微波炉生产企业淘汰出局，继续行业整合。价格战依然还是格兰仕的主旋律，价格战让格兰仕保持不灭的狼性，保持着最好的防守与攻击。格兰仕的价格战是战略性质的价格战，刚性的价格战可以成为格兰仕安全发展的防火墙，但这个防火墙需要每一天都去升级、加固，不敢有丝毫松懈、懈怠。

笔者：价格战整合行业，加工制造凸显规模效应，但时至今日格兰仕仍难以摆脱“有垄断市场而无垄断利润”的阴影。凭借规模优势具备“垄断”的市场份额后，格兰仕似乎开始有意识地图谋“垄断”的利润。

梁昭贤：作为CEO，我最大的权利是保本微利。追求垄断的市场占有率，而不是垄断的利润，这是格兰仕最清楚不过的定位。垄断利润必须坚决放弃，事实上，贪恋垄断利润的企业注定短命，活不长久。但是，3％、5％的利润率绝对要保证，否则我无法向股东交代。薄利多销、微利保本，格兰仕要的是规模优势。总成本领先是格兰仕综合竞争力的外化与具体表现，很多时候，外界低估或者说是低看了格兰仕价格战的内涵。价格战看似简单，真正做好的企业又有几家？如果你只是在下游降价，最终将导致利润趋薄乃至亏本。你必须把规模做大，让自己得以开发核心产品，降低成本，价格战的背后是一个价值链条，必须最大可能地掌控这个价值链条，才能拥有别人所没有的降价空间。

笔者：过去的例子都已证明，市场层面但凡有点风吹草动，比如软文攻击、形象诋毁等，格兰仕的销售情况便大受影响。这至少说明，长期主打低价格，没有让客户对格兰仕建立品牌忠诚度，格兰仕自身的品牌附加值也偏低。

梁昭贤：树大招风，不正当竞争的事情我不做过多评论，有本事，竞争对手全部放马过来，竞争对手水平越高是对格兰仕越大的促进。格兰仕现在是在跟自已赛跑，坚持将产业做深、做透。制造规模达到后，格兰仕面临新的发展机遇，即由制造品牌向创造品牌跨越与升迁。品牌内涵要不断提高、加以丰富。随着产品竞争力的提升，格兰仕的竞争策略转换为价格、技术、品牌的复合型竞争。以前，格兰仕的形象是低价格、中低档，近年来格兰仕努力的方向是中高端产品。过去、现在和将来，微波炉都是格兰仕的核心产品。经过10多年的努力，尤其是2004年的血战，日本、韩国两家著名企业已经从微波炉行业逐步退出，而另外一家重量级韩国企业也在转移过程中。基于上面的分析和判断，可以说，格兰仕终于可以把重心从市场转向品牌，这是我们多年的努力方向。

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第40节：过坎（2）

格兰仕坚持走规模、专业、集约基础上的薄利多销。过去一直延续这种做法，现在，要向创造方面挺进，为的是提高格兰仕品牌的溢价能力。近年以来，格兰仕在两件事情上用力，一个是技术，一个是品牌。鉴于国外反垄断等贸易政策、法规的限制，2000年开始，格兰仕战略性地收缩自有品牌市场占有。今天，看外销比重，自主品牌与OEM基本实现了各一半。我们也曾提出一个口号，让品牌占有率超越产品占有率。对制造企业来说，创牌之路就像煲汤一样，靠时间去沉淀。品牌是我们当务之急的重大课题。单纯打价格战固然对品牌有伤害，但一个品牌成为价格的代名词也不一定是坏事情。表面上看，格兰仕已经实现了“世界名牌格兰仕制造”，但要成为“创造”的代名词，需要格兰仕人做好再做50年苦行僧的心理准备。

2003年1月10日，格兰仕股东扩大会议在广州首家以白金五星级标准建造的大酒店——碧桂园凤凰城召开。

在媒体眼中，那次会议的最大看点是“发聘书、改称呼”。那次股东大会上，梁庆德的“总经理”头衔改成了“总裁”，常务副总经理梁昭贤的头衔改成了“执行总裁”。“看似只是简单的称呼改变，但却标志着一场观念的变革，从表面看是与国际化接轨，但表面文章的背后却有着实际的内容：聘书、责任、目标。”梁庆德说。

当梁昭贤毕恭毕敬地从梁庆德手中接过烫金的“总裁”聘书时，梁庆德说：“你接过的不仅仅是荣誉，还有荣誉背后的沉甸甸的责任与目标，更多的是压力与动力。聘书是一面镜子，它将照出你的成败得失；聘书是一把尺子，它将量出你的长短高低；聘书更是一条鞭子，它将时时鞭策你勇往直前，知难而进。”

《迎接挑战、超越自我——把目光投向管理》，站立在主席台上演讲的梁昭贤浊泪潸然。

外人可能不一定习惯也不一定理解，在格兰仕集团内部，有一种发自情感深处的“流泪文化”。“无论是我的父亲、俞老师（俞尧昌），还是专事营销的铁血男儿，都是性情中人，每当我们回忆起艰难做市场的往事，大家都会情不自禁地掉眼泪。我们有着共同的事业目标。共同的事业追求让我们感动，让我们更加坚强。”梁昭贤说。

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