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第16部分（第2页）

因此，也就不难理解王石在随后接受媒体采访时所说的话了：转让将对万科、万佳、华润今后的发展产生积极的影响。

至此，万科历时8年的“减法”战略调整基本结束，专业化全面完成，成为真正意义上经营单一业务的房地产集团。

面对众多媒体，王石还笑称，万科下一次“再卖就要卖王石了。再往下就不是要卖，而是买，减法要变成加法了。”

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万科的房子如何“复制”（1）

“我不再盲目追求高增长，只求把房地产做透。我也不做高档写字楼或低档经济房，只做精品住宅。在确定万科的合理利润回报后，不惜工本地把住宅精致化，力求每一个万科花园都是一座碑。也正因此，万科集团才逐渐成为房地产业唯一的全国性品牌，这才是企业的长远之道。”这是万科创始人王石于2006年3月在媒体上发表的题为《像造汽车一样造房子》一文中的感慨。

为王石上述感慨提供了佐证的，即是完成“减法”之后的万科逐渐显露出的中国“第一地产”真容！

1．越瘦越猛的万科

完成“减法”战略布局之后，外界一度质疑起万科主业单一的风险。王石则非常洒脱地说：“麦当劳、可口可乐、沃尔玛，前者是经营连锁店，可口可乐是经营无酒精饮料，而沃尔玛是连锁超市，从以上三个企业看不出专业化经营有什么风险，单一主营是否会产生风险，主要是看市场，中国的房地产市场刚刚起步，在这样大的一个市场中就不会有多大风险。”

而在事实上，王石带领的万科专业化调整带来的威力，在进行的过程中就开始显现出来。其中，万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重就不断加大，由1992年的％上升到1994年的％，1995年进一步增长到75％以上。而在没有集中房地产开发品种的时候，万科房地产业务只能以年均30％～40％的速度递增。

在将五花八门的产业关停并转的同时，就是看家的房地产业，王石将产品线一缩再缩。在其他房地产企业还在乐此不疲地寻找现代服务业“蓝海”的时候，王石则将写字楼、酒店、商场、保税仓全面收缩，最终就剩下住宅一个“篮子”了。即使质疑王石和万科的声音从未间断过。

结果是对质疑最好的回答。在转型为单纯的房地产企业之后，万科在3年内即成为行业内的“带头大哥”。

有一些具体的数字：

2004年，万科的营业收入已从介入地产初期的6000万元增长到亿元，增长了132倍；净利润从几百万元增长到亿元，增长了176倍。

随后的几年，万科业绩则保持了持续增长的势头。

2．“点—线—片”的地产品牌

当然，王石的“减法”操作并不是机械性的，过程之中也灵活机动地配合着自己独特的“加法”之作。

2000年8月及12月，中国华润总公司先后受让深圳经济特区发展（集团）公司、添发庆丰（常州）发展有限公司分别持有的万科股份51155599股及26920150股，成为万科第一大股东。华润集团的入主为万科的长远发展提供了新的空间。

自此，“减法”尚未完成的王石，即拉开了万科第二轮扩张的序幕，也点燃了万科全面打造自身品牌的全国之火。

2000年中，万科先后在国内16个城市进行了项目开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。“全国性思维，本土化运作”的跨地域运作模式使万科与开发城市之间形成了互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动共享，使品牌效应呼之欲出。

在华润入主之后，三年不到的时间内，万科两次顺利融资。随后的王石和万科，用舆论界的话说：“万科重新发起全国攻略，扩张速度之快令人咋舌。”

而王石则表示：“新股东能够从市场经济角度着眼，不像以前的那种上下级关系，对于万科发展也能够更加客观地进行决策。因为衡量标准由原来的对大股东是否有利而变为是否对企业有利，管理层能够集中精力去想企业发展。同时，华润推荐的独立董事起到了很好的作用。”

万科的房子如何“复制”（2）

具体看看2001年。这一年中，万科的房地产业务实现了稳健而有成效的扩张。除在原有的深圳、上海、北京、沈阳、天津、成都等6个城市加大了投资力度外，还成功进入了武汉、南京、长春、南昌4个城市进行住宅开发，业务规模不断扩大，市场份额进一步上升。

到了2002年，万科开发的住宅面积达到了113万平方米，在全国销售住宅万多套。用王石的话说：“按住宅销售面积来算，万科已经成为全世界第一的开发商。”

这一年，万科房地产销售额在全国的市场份额达到％，在所有房地产上市公司中排名第一，也是唯一一个以全国为基数计算自己市场占有率的房地产上市公司。

面对良好的市场机遇，此时的王石公开表示：至2005年万科地产业务的销售量将较2002年增长一倍以上，营业收入要超过100亿元，在全国商品住宅市场占有率排名第一，成为中国房地产行业的领跑者。

为了完成自己的战略规划，王石按照自己的设想提出了“点－线－片”的扩张战略。根据王石和万科高层的解释，这一战略是对过去“点—线”战略的调整和完善。

所谓“点—线”战略，是指在重要交通干线的沿线选择开发住宅的城市。比如在京广铁路线上，万科选定了北京、武汉和广州等城市；在沈大高速公路上，万科选定了沈阳、鞍山和大连等城市。而王石新提出的“点—线—片”战略，则是指在中心城市向周围200公里半径拓展市场。比如在长江三角洲，是以上海为中心，向南京、无锡和苏州拓展；在珠江三角洲，是以深圳为中心，向佛山、中山和广州拓展；由于汉口、汉阳和武昌三镇具有实施“点—线—片”战略的天然地理条件，万科也把在武汉的扩张纳入了“点—线—片”战略之中。

王石有自己的解释：“在中心城市200公里半径内拓展市场，就可以将这个范围内的业务作为项目公司来运作。而在中心城市300公里半径外拓展市场，就只能组建分公司来运作。因此，万科希望通过实施‘点—线—片’战略，最节约地配置人力资源。”

于是，有专业评论者认为，万科的发展战略可以理解为两个方面：一是专业化即产品专业化，以开发中档住宅的房地产业务为核心；二是区域化，以四个经济圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，力求在一个特定的区域内而不是一个城市里实现各种资源的集约化经营。四个经济圈包括珠江三角洲、长江三角洲、以北京、天津为核心的环渤海经济带和东北第四极。

不管怎样，真实的事实就是：王石的规划得以提前完成。

3．谁能把房子标准复制

万科在行业上的专业化和产品选择上的高度集中，使得标准产品的复制成为可能，这才有了万科“像造汽车一样造房子”的口号。

中国的房地产市场尽管发展速度惊人，但是与欧美和日本等发达国家相比，整体上仍处于“工业化前时代”。有业内分析者指出了相应的不足：如缺乏行业标准、施工工艺落后、科技含量和环保技术的应用仍处在?

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