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后来,鲍勃‘诺伊斯离开公司,和另外七人创办了英特尔公司,专门制造微处理器——芯片)都得到部分的集成电路专利保护,因此而兴旺了好长一段时间。
不仅要敢想,而且也要能做,这是白手创业必备的条件。如果你常常是思想上很勇敢,很有灵气,那就该再发展动手的能力,或者与动手能力强者为伴。商业活动不见得比读书难,但肯定比读书繁杂,要求你既动脑,又要协调各种关系,打通一些关节,你必须具备行动的能力。
8.重视成本控制
创建期的成本控制有两个方面,一是从花钱到有收入之间的时间间隔越短越好,二是能省一分就省一分。
白手创业者其实是超级打工者,什么都是自己干,经理,业务员,会计,出纳,一人通兼,等于领取多个人的工资。忙不过来了,就让父母或配偶帮忙,可以不付工资嘛。员工越少越好,工资越低越好,这样才能把有限的资金充分运用到再生产中去。
有一个故事说,穷人与富人同住一个房间,穷人向富人请教生财之术。富人说:“说话用不着点灯,我们熄灯再说。”节俭与财富之间,对白手创业者来说,是一种正相关系。很多大富豪的节俭成为一种美谈。
能够大批量生产的业务,利润的一部甚至大部,都仰赖于成本。产品的导入期和上升期,时间最重要,成本其次,也好挣钱。进入成熟期,竞争加剧,成本就成为生命核心。
约翰·洛克菲勒在兼并其他石油公司时,使用了很多手段,有些是合法的,有些是非法的,其中一个杀手锏就是他的成本。由于跟铁路运输部门有不清白的交易,他的运输费比别人低;生产规模越大,单位成本越低;技术革新同样使成本不断下降。他在跟要兼并的对手谈判时,常常拿出账本给对方看,让他明白:我的成本比你低这么多,兼并以后你仍然能赚钱,如果不同意,就用低价策略打败你。
在节省成本方面,他有两个广为传闻的美谈。1880年初,他去工厂视察,看了装油封桶过程之后,问:“封一个油桶要几滴锡焊?”“40滴。”“38滴行不行?”“没试过。”“那就试试。”结果证明,39滴正女于.,这成为他的炼油厂的新标准。直至晚年,他也很为此得意:“一滴小东西,第一年就节约了2500美元。累计到现在,节省了好几十万。”1另一个控制成本的经典是,他经常写信给各厂,以指导成本:“为什么你们提炼一加仑煤油要花1.82美分,别的厂却只有O.91美分?”最著名的一封:是:“上月你厂报告有塞子1119个,月初送你厂1万个。今报告说用去9537个,存1012个,另570个哪里去了?”2这样的事例有很多,但他决不是只图省钱的傻瓜,比如一开始他就重视产品质量,一开始就要求工厂建得牢固结实,这些都使初始成本增高,但最终是降低了成本。
钢铁大王安德鲁·卡内基也一样。1875年,经济恐慌还没有消失,负责技术的人问卡内基,要不要继续增加熔炉,卡内基说:“密切注
1《洛克菲勒》,18:5页,海南出版社,2002年8月。
2《世界百年企业巨头传》,144页,九州出版社,1996年5月。意成本,就不用担心利润。”他也跟竞争对手说:“我能造出比你们任何一家都便宜的钢材,并抢走你们的生意。不管什么时候,我想占领市场,市场就是我的。”他在铁路公司工作了12年,知道“车大,多拉,快跑”的好处,正是他把铁路公司的成本精细计算方法用到了钢铁事业中,降低成本是他成功的关键。这些东西说起来简单,但真正能做好的,100万商人中只有1个1。
四川刘氏兄弟的希望集团,第一次认识到成本的重要性,是转为养鹌鹑之后。他们建成一个大型鹌鹑良种场,鹌鹑热却急剧降温,专业户都纷纷收摊,良种卖给谁?四兄弟蹲在新场门口发愁。“闷在屋里也不是办法,出去走走看!”哥儿几个扔掉烟头,上市场调查去了。结果发现,鹌鹑蛋因为营养价值高,很受欢迎,专业户纷纷收摊,完全是因为养殖技术不过关,成本太高,做不下去了。鹌鹑蛋那么小,价格竟然是鸡蛋的两倍,老百姓自然消费不起。
他们查阅了大量资料,越查越来劲。日本、韩国、德国、法国等国家,都有自己独特的养殖技术,而中国,技术几乎为零。他们就用完全手工的办法来开创“科学养殖技术”:孵化室,是他们一块一块捡来的废砖头砌的;买不起金属笼具,就用竹子编……由于缺乏标准的温度监测仪,有时快要孵出来的鹌鹑给烤成了一箱一箱的鹌鹑肉饼。苦心人,天不负,终于摸索出一套独特的养殖技术:鹌鹑粪喂猪,猪粪养鱼,鱼粉养鹌鹑,一个循环下来,成本大降,营养价值比先前还有所提高。
做猪饲料以后,他们的竞争对手是洋牌子,差不多垄断了中国市场。惟有价格比它们低,质量还要比它们好,才能赢得竞争。乳猪营养饲料离不开鱼粉,国产鱼粉又达不到要求;进口鱼粉?当然不行。
1《影响历史的商业7巨头》,33页,机械工业出版社,2003年1月。不仅价格高,也弄不到外汇。刘永好就到处转,发现了蚕蛹的价值。蚕蛹有丰富的蛋白质,而且数量极多。他和研究人员一起,把蚕蛹粉掺和到鱼粉里,反复试验,效果跟全鱼粉一样!又想到奶品公司的奶液下脚料,都是非常便宜的高营养的东西。就这样,希望牌饲料的成本已经大大低于洋饲料。
他们还有所创新。希望牌饲料不用煮,一边放饲料,一边加清水,猪就可以吃了,省去了传统的打猪草(费时)、宰猪草(手常被刀砍伤)、生火煮(能耗高)的过程。我小的时候常常为喂猪发愁。年纪稍长,也就七八岁,就得承担起打猪草、宰猪草、生火煮一系列的劳动。宰猪草时,左手按住草,右手提刀砍(不能像切菜那么温柔,速度快,才能把草切完,猪比人吃的可多多了)。我的左手被砍伤四次,现在还伤痕累累。希望牌饲料的确帮了农民一个大忙。
中间没有走过弯路吗?走过。刘永行说:
我讲一个我们自己的例子。由于我们几兄弟在四川做饲料发展得比较好,1993年我们就到上海投入500万元建了一个饲料厂,到1994年希望饲料在那里也打出了名气,来抢运饲料的船就在长江上排到几公里外,而且要28天才能拿到饲料。这样的情况持续到1996年,市场开始稍微有一些疲软。这时上海公司销售部提出,因为饲料不好销,应该降低价格,但是原料价格居高不下。结果他们提出来是不是把质量做差一点,我们的总经理认为我们是名牌,好销,所以就真的把质量做差了。结果中间商占了大便宜,农民遭受了损失。春节过后,市场报复了我们,上海公司的饲料从一万吨一下跌到一千多吨。之百我到上海做了一个多月的调查,认为我们透支了无形资产,赚了不亥赚的钱。我在内部开会说,我们要向农民谢罪。我们没有原罪,但这个罪我们有。我们把所有的饲料价格都放在盈亏线上,与农民共同渡过难关,为此我们在华东实实在在付出3000万元,到9月份,生产量又恢复到一万吨。
9.如何把握质量与速度的关系?
在产品的导入期和成长期,求大于供,只要产品能使,就应该尽快推向市场,速度是第一位的,品质可以在后来的发展中一点一点改进。软件的1.0、2.O、3.0……持续不断的升级版本,就是这个意思。这个阶段,竞争少,消费者对新产品有强烈渴望,价格高没关系,谁能造出产品,谁就赚钱。想快速成长,就要抓住机会,大着胆子搏一把。那些超级大富翁都是把握这样的机会成长起来的。
这要求有一种辨别能力:究竟是时间更重要,还是品质更重要?这往往演变成产品设计和销售部门之间的战争。从销售来看,时间第一,从产品看,当然质量第一。日本一家企业为此发生过典型的争吵。销售经理要求越快越好,先抢占市场,回过头来提高质量,而生产部却不让有质量问题的产品出厂。
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