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第7章 请勿被外界因素左右（第1页）

自信不等于自满，知道自己的优势何在也不代表你就能得到自我提升。

在哈佛广场散完步，讨论了关于“自欺欺人”这个话题后，那晚的晚餐我们吃得格外香。对我而言，霍华德给我讲述的关于他从前的学生詹姆斯所经历的转折点仿佛一剂辛辣的调料，帮助我开阔了视野，增长了见识。最后，在离开前我们结了账。我跟霍华德说在门口等我一下，等我走向他时，我笑着说：“刚才在洗手的时候想起个故事，我得跟你说说。”

“讲吧。”他的声音里透着一种揶揄，“我最爱饭后的厕所笑话了。”

“别开心，这不是所谓的洗手间讽刺或幽默。”我说，“其实这是对我们自欺欺人话题的一个很好的补充。”

霍华德假装无奈地摇摇头，我边走边给他讲这个故事。“上周我和一个叫伯特的家伙一起喝酒，他是我们的一个新客户，也是一个策划公司的经理。我们闲聊着家庭、爱好、背景这些东西，后来我问起他在他达到现在这个状态前有没有遇到过什么转折点，然后他就给我讲了两三个他自己超凡的职业规划决定。其中一个着实让我感到惊讶和有趣。”

“就是你在洗手间里想到的那个？”霍华德问。

“没错。”我回答，等着霍华德打开车门，我们坐进去。他坚持要开车送我回酒店，在从剑桥返回波士顿市中心的路上我可以继续讲这个故事。

“在他刚工作的那五年里。”我讲道，“伯特在芝加哥一家大型综合医院做客户服务，他非常喜欢这份工作。他是那种‘点子王’，在为病人和家属减少开支、增强服务方面有很大建树。有时他的女上司会采纳他的意见，但有时不会。她从不解释她为什么拒绝采用他的点子，但作为一个年轻、阳光、积极向上的理想主义青年，伯特总是乐观地想老板一定是有她的理由的。

“一天晚上，伯特去参加两个同事的告别派对，他们中一个人找到了新工作，另一个要去读研究生。中途伯特去洗手间，在他洗手的时候，他上司的老板——部门经理就在他旁边的水池洗手。伯特和这个经理在一些项目上打过交道，于是他主动打了招呼。经理点点头，没有停下洗手的动作，在他拿纸巾擦手的时候，目光看着别处说：‘孩子，你就当我从没和你提过这件事，但是你得想想怎么办自己的告别派对了。’伯特一头雾水，想问些细节问题，但是这位经理摇摇头说：‘你只要听我说就行了。’伯特闭上嘴，经理深吸了一口气说：‘你是一个聪明有才的年轻人，但我们不知道怎样才能发挥你的优势……对此，我要承担一部分责任，你上司也要承担责任，她是这个世界上最不自信的人。还有是公司运营的问题，这很让人难过，但这是事实。’经理把纸巾丢进垃圾桶，说，‘祝你在派对上玩得开心。’然后就走出了洗手间。”

霍华德听了，难以置信地摇着头说：“我要管这叫水池边的顿悟。”

“伯特也是这样想的。”我回答说，“他花了几天才琢磨过来。他没想到原来公司还有不知道怎样用人的时候，他的上司不器重他的原因竟然是她害怕受到伯特的创造力的威胁，另外，公司高层竟然也没想改变现状。”

“伯特知道真相后是怎么做的？”霍华德问。

“他恢复平静后，接受了经理的建议。他开始考虑下一步该往哪儿走。他行动起来，四个月后就举行了他自己的告别派对。有趣的是，他把这段经历当成又上了一遍学。他决定不要让自己再像从前那样，让用人单位限制他核心才能的发挥。此后，他在选择工作的时候更看重他的才能能否得到发挥。在做年终总结时，他总是会提出在下一年会如何让自己的才能施展得更为全面，还有哪些方面是需要他改进的。”

“还有我相信你会很欣赏他的一点是，”我说，“每次他面试的时候，都会给他未来的上司讲述他那段‘洗手间的顿悟’的经历，并且询问他们会怎样处理类似的情况。这个问题每每会给他带来意外的收获，尽管有一次他得到的回复是冷嘲热讽，所以他毫不犹豫地拒绝了那份工作。”

“做得好。”霍华德说，拍了拍方向盘以当鼓掌。

之后我们陷入一片沉默，在快到我住的酒店时，我说：“伯特可以很好地处理职业早期出现的这个转折点，可面对同样的困境，詹姆斯选择的却是自欺欺人。”

霍华德笑着点点头。“你明天有什么安排？”他问道。第二天早上我有时间，于是我们决定在我住处的附近走走，参观一下历史古迹。“每天压力这么大。”霍华德说，“让我们都顾不上注意身边那些伟大的东西。”

第二天，我们先去了罗伯特·古尔德·萧上校的纪念馆，就是他带着非洲裔美国士兵在南北战争中奋力反抗，电影《光荣战役》讲的就是他的故事。然后我们又来到老北教堂，就在这里，在1775年4月的一个深夜，保罗·里维尔那著名的夜骑传奇的两束光点亮了教堂尖顶。（这算不算是一个转折点呢！）在我们这次小小的探访名胜古迹的游览过程中，我们聊到一些伟大事件，像独立战争和内战的意义对我们当代意识形态的影响以及现代意识形态是如何重新解读这些历史的。老北教堂坐落在北街区的尽头，紧邻波士顿著名的小意大利区，于是我们找到一家咖啡馆点了冰卡布奇诺。

喝着冰镇饮品，霍华德把话题又转回到前一晚我们聊到的内容。“你昨晚问到的那个问题，”他说，“自欺欺人的意思是你过于高估了自己的能力。”他说，“硬币的另一面也可能代表坏事：自欺欺人的反面，看不到自己的长处就没法发挥你的潜质。这是一个普遍问题，因为我们总是倾向于表现得十分谦卑，不让自己表现得太过拔尖。所以我们别忘提醒自己，无论何时，自信是件好事，自信不等于自满，知道自己的优势何在也不代表你就能得到自我提升。”

霍华德喝了一大口饮料，继续说道：“我们太看重别人对我们的看法，尤其是在工作中遇到的人。很多人被动地让他们的雇主定义他们是谁，他们擅长什么。这些人都坚信公司‘知道’需要什么样的人才，知道怎样才能让每个人发挥自己的能力。一些成功企业自然懂得这个道理，并且可以运转得很好。但是，很多公司并不懂这些，他们就是不知道该如何发挥雇员的才能。

“有时，那些结构复杂观念古板的公司会把这当成一种管理方式。又或者，有些公司更看重结果而非过程——这导致了员工付出的努力与结果之间的不平衡。这种情况很常见，很多公司把误打误撞当作成功的要素，而不去看重努力与技能。筹款行业就是一个好例子：好公司会看重你这一年对捐赠者进行了100次的拜访，而没什么经营能力的公司只会看重你给公司带来多少钱，并且会把这看成运气和时机好，而不是你努力的工作。”

他停下思考了一下，然后继续说道：“还有一个大问题是很多经理人，包括那些好心肠的经理人，都不知道该如何拓展员工的能力。我们需要打破常规，而不是每天循规蹈矩，我们需要加倍地努力。如果有员工提出了不同凡响的意见，无能的经理人就会感觉自己的位置受到了威胁。如果像伯特的上司那样缺乏安全感并且害怕别人比自己更强，就会故意让她的员工能力受到限制。”

“这让我想起你说过的，”我说，“一个‘一流’经理人会雇用‘一流’的员工，而一个‘二流’的经理人只会雇用‘三流’的员工，以此类推，还可以加上：一个‘三流’经理人只会让整个团队的能力也降到‘三流’。”

“你说得没错。”霍华德叹了口气。

“告诉你吧，我最近认识的很多人都和伯特的情况类似。”我说，“其中一些人的遭遇甚至可以用你所说的生存危机来形容，他们自己的能力和公司提供给他们的发展空间严重不吻合。”

“这词用得有点儿重，为什么要说生存危机？”霍华德问。

在回答他之前我思索了一下。“因为他们面临的状况削弱了他们的斗志，让他们对自己产生疑问。”我说。有件事困扰我很久了，在说出来之前我深深吸了一口气。“现在的经济形势不好，很多人害怕改变。他们停留在原地，虽然工作很努力，但仍在专业知识积累和进步上落后一大截。公司的整体发展目标限制了他们个人能力的发挥，让他们感觉自己很无能。我的一个朋友说那感觉就像是在马拉松训练中被一群不全力发挥的队友包围着。不管是从身体还是精神上，她都无法冲出这枷锁，她担心再这样下去，她的核心竞争力也要被磨光了。这种斗志杀手的力量几乎快要把她摧毁了。”

“这种情形甚至会给她这样能力卓越的人才带来负罪感。”我继续说道，“虽然他们的水平达到了雇主的要求，老板们对他们能否超常发挥并不感兴趣，但雇员们却希望自己能够尽心尽力。他们认为拿了钱就要投入百分之百的努力，完成工作。偶尔他们会想‘这周我不想努力工作了’，一时间还会觉得很开心，但过不了多久，他们就会因为不能取得进步而变得消沉，在别人需要帮助时也坐视不理，遇到情况时也无动于衷。他们的精力就这样日复一日地被消耗着。他们一直强挺着，听到的却都是类似‘这个主意很好，但我们不感兴趣’，或‘干得不错，但我们不会用它’，或‘谢谢你提出建议，但我们不需要你的帮助’。直到最后，他们要面对挑战他们道德底线的选择——应该少干一些活，还是被这种境况逼疯甚至产生愤恨。

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