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第4部分(第1页)

于这个顽疾,孙宏斌便带着堂吉珂德式的豪迈,十年如一日地孤独地摸索创办“好公司”之路。2001年,也就是顺驰在全国扩张的三年前,孙宏斌就在公司内部作了一系列演讲,阐述他对好公司的理解 '4'。

常去哈佛听课,又一直在关注美国道…琼斯工业股票指数30种成分股公司的孙宏斌,对美国公司的治理结构有着深透的研究。美国所有政策的基点就是保障股东投资的积极性; 对这种以股东价值为出发点的资本主义,孙宏斌心有灵犀。股东价值让美国资本主义走向成功,经理阶层受到股东的严格制约。如果高层管理人员不能寻求股东价值最大化,会受到董事会和股东的压力,甚至被罢免或遭遇敌意收购。但在欧洲大陆和日本,股东价值最大化往往被视为目光短浅。因此在那些地方,自有资本的流入远不及美国。不关心投资人的权益,将带来不可挽回的负面影响。

孙宏斌还发现,股东价值与其他各方的长期利益并不相冲突。在公司运作的所有参与者中,股东是最为本原的一个核心。现代企业制度把控制权和决策权交给了股东,因为股东是唯一需要全景信息的决策者,他们有使公司成功的动机。他们所冒的风险最大,也是唯一需要知道所有相关利益细节的团体。当股东利用全景信息和决策权威使自己的权益最大化时,所有利益相关者都将受益。寻求股东长期利益最大化,将会使每一个参与其中的客户、员工、政府、资本提供者等各方的利益最大化。不能给全球投资者提供合适回报的国家,注定要被投资者抛弃。管理的任务是通过使盈利超过公司资本成本而创造价值。当在市场上公司的价值以折现的现金流计算时,资本在不断从净现金流不好的公司向好的公司转移的同时,也就惩罚性地改变了那些不合适的公司治理结构。

孙宏斌: 回归零的空性(2)

孙宏斌的发现也为最新的研究所证实。英国《金融时报》专栏作家埃利森·梅特兰在2006年1月26日发表文章指出“中国企业高管太重眼前利益”。'5' 他根据发表在《麦肯锡高层管理论丛》(McKinsey Quarterly)上的一项调查分析,全球商界普遍接受股东价值最大化的观念,印度人的这一观念最为强烈,90%的印度高管都认同它。相比之下,中国只有最高比例为25%的高管认为,大企业应该仅仅关注为投资者带来尽可能高的回报,并且不违反法律。他由此得出结论说,中国高管的“创业精神还更多地处在‘原始’阶段,只注重眼前的利益”,没有把股东价值最大化放在首位。

在孙宏斌看来,股东价值最大化是好公司最重要的标准。这也是现代公司的文化基因米姆。生物学家理查德·道金斯发现,在生物基因(Gene)之外,还有一种靠模仿复制而迅速扩展的文化基因米姆(Meme)'6'。有了股东价值最大化这个“米姆”,好公司才得以迅速复制。当然,发现上述公理性的东西,不是孙宏斌的特权。中国有一大批企业家对此了然于胸。

公理人人皆知,直面现实却南辕北辙

同样的理论,往往会导引出完全不同的商业实践。这就是商业的魅力。天空和监狱高墙、理想和镣铐,绝不像人们想象的那样是对立的。任何地方都没有无限辽阔的天空,有的只是狭小的受限制的视野,没有推崇备至的理想或真理,有的只是锁链,尽管看不见,但却比监狱的镣铐锁得更牢固。

有一位知名企业家,也发现公司是实现股东意志的载体。他感觉公司100%个人控股才能放心,不愿意有另外的主体参与进来,对兄弟姐妹也不放心。集团公司董事长、总裁、所有子公司的法人与总裁,全由他一肩挑。在良知混杂的时代,他没法把他的信任放到另外一个人身上。那是一个有着深刻理智的人,他能看穿中国先秦以后皇权专制当道、城邦割据的封建社会压根就没存在,据此挑战中国历史学家的谬误。他的看法没有人能够撼动。一般公司老板会为属下做得漂亮活欣喜若狂,在他那里却最容易引发足够的警觉。他事必躬亲,不愿意假手他人。在他看来,现实存在着太多的欺骗与贪婪,他只能这样谨小慎微,才有安全感。当他把自己淹没在细小的事务之中时,他也把自己拘押了。他没有时间与耐性去倾听下属的声音,如此而来就有了专断与跋扈。高层团队只有等待他一次次自相矛盾的顿悟才能去冲锋陷阵,久而久之身边多的是唯唯诺诺和阿谀逢迎之辈。

对“人性恶”保持着足够警惕的,不只是中国企业家。日本前世界首富堤义明就提出过“不用聪明人”的管理哲学,他把人类最朴素的生活哲学活用于西武帝国带点灰色的商业实践中,形成了影响一个时代的商业智慧。一个新员工能很快上手工作,反应敏锐,举止得体,在一般公司可能会因此而快速提升。而堤义明固执地认为,少数“聪明人”头一年表现出色,第二年起就开始偷懒,倒是起初成绩平平的人,一旦进入角色,便能坚持长久地埋头苦干。那些才华横溢、喜欢挑战、不安于现状的人是不适合在公司里干的。久而久之,便少有人敢于展示自己的才智。偌大一个商业帝国,竟然靠一个人在支撑,足见其冷冰冰的悲凉。

对内部人控制的膜拜与追逐,是更多中国企业家的现实选择。同大股东对公司的理解不同,中国更多企业家严格地讲只是经理人,因为他们所持有的股份很低。联想的柳传志就是典型代表。柳传志并没有像一些局外人猜测的那样,真正解决了企业家的地位问题。大股东在那里随时可以落下尚方宝剑。历史上有两件事使得柳传志难以释怀。第一件是父亲柳谷书1984年3月受命创办中国专利代理(香港)有限公司并出任董事长,退休后只是一个两袖空空的普通老头,庞大的资产不再跟他有任何关系。第二件是10年前跟倪光南的那次分裂。虽然最后胜利者是自己,但是经过几年的折腾,反复被审计,最后还是在他心中留下了永远的痛。一种不安全的感觉,几乎袭遍他的全身,紧裹着他的思维和行动。有时他暴躁,有时他莫名其妙地发火。当1994年柳倪矛盾显化,柳可以否决倪光南做的一连串核心技术攻关项目,消除倪光南势力在那时起着决定性作用。在股东价值最大化与控制权出现偏差时,一个大公司成长最需要的东西让居次席,牢牢攥住控制权成为联想的基本导向。而一旦权力真正在握,他深情厚谊与果断严谨的一面也会得到充分展示。联想收购IBM PC,上百人参与的大运作,历经一年有余,居然一点风声没有透露。最近联想换帅也表现得很有节奏感,离去的斯蒂芬·沃德和进驻的威廉·阿梅里奥,在形式上表现出了极大的默契,可见联想运行管理之缜密与控制力度之强劲。

另外有一些掌握控制权的国企企业家,已经习惯了股东缺位给他们的便益,习惯了政治官员无关痛痒的监督与检查,也摸索出一整套有效手段去对付这些监督检查。他们懂得如何哄着官员们开心,到了年终岁尾,编织出一些盈利报告瞒天过海。他们需要做的只是把负债加大,或是增加在途资金,以负债或在途兑换成利润,而把利润的窟窿甩给后人。

空性法则

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孙宏斌: 回归零的空性(3)

孙宏斌深知,不是“好公司”的概念带来“好公司”,而是远远超过了已有认知的那种创造、简化、生成和建构之力,才有可能使他成为强者,从而得以把自己的生存状态宣布为“好公司”。抓住了股东价值最大化这个好公司的米姆,孙宏斌开始了他坚忍不拔的努力和一连串试验。总裁、董事长等人们多愿意攥在手里的头衔,他一度全部交出去。甘愿作为一介布衣,来看看怎样切实强化股东对公司的管理控制。建立一种开放的文化和与时俱进的机制,成为他手中的武器。他跳出决策层看决策,跳出体制看体制,跳出圈子思考圈子,切实的利益加上冷静的角度,孙宏斌有了别样的觉察。

他得以进入了“百代之过客”一样的冷静,“万物之逆旅”一样的空性'7'。空性,是佛学上的一个重要概念,《金刚经》说:“凡所有相,皆是虚妄。”一件事物好坏,发展的潜力与潜能,是问题还是新契机,关键是看主体能否专注凝神、敞开心胸来化转。“随缘”,并不是被动地随波逐流,而是去除蔽障、主动地去把握诸种潜在可能的心态与思维。空性法则让孙宏斌站得更高,看得更远,超越了对一时控制权的心满意足,超越了自然寿命所限的寻求,超越了具体的财富数字。通常人们说战略是面向未来,但是首先要面对过去,要从现有条件出发,看我们具备了什么。而孙宏斌则更愿意把过去变为一个零。对他来说,未来的发展需要什么,永远比拥有什么更重要。对好多东西熟视无睹,人们发现不了其中所蕴含的意义。因为习惯性的东西已经深深左右了人们的大脑和思维。在人们按照常规思维穿透不了的地方,一定有一种反向的东西可以穿透。其实,国际上成熟的公司一大堆,就看你是否在意,是否能从它们的演变中,看出苗头。这里不需要什么高深的学问,就看你见识过没有,你能不能产生联想,你能不能把联想付诸实施。许多历史性机会,就在人们的熟视无睹中消失了。只有少数人能够抓住,并且成就一番伟业。不只是能看准了,抓住了,而且还能一如既往地执行下去。

尼采说:“有着1000条路还没有被人走过;1000种健康和生命的隐蔽岛。人与人之大地仍是无量无边,没被发现。”孙宏斌永远崇敬远远超过了已有认知的那种创造、简化、生成和建构之力。一种巨大的空性,一种把机会的潜力发挥到极致的思维,统摄了孙宏斌。他说:“我们这个民族是一个过分关注过去的民族,总结过去是没有用的,只会成为包袱。过去辉煌不等于将来辉煌,过去做得不好不等于将来做不好。重要的是你现在有没有竞争力,你得往前看。”在这样一种历史观的指导之下,顺驰公司不是等管理上了一个台阶、人员磨合精练可信以后,才行扩张之实。而是在自己的队伍还不具备战斗力时,就面对现实,迅速转型,抓住机会,以机会为先导,整合全球资源,抢占全国市场。时不待我。把强加于自己的一切都归为零,把已经得心应手的东西也归为零,方能“无中生有”。熟谙空性法则的孙宏斌确信:“对信念的偏执创造奇迹。历史是这样写就的,竞争版图是这样重画的,世界是这样改变的。”'8'

把握住历史性机会

世界上的公司由小到大由弱到强都各有各的磨难,而那些成功跻身世界一流的公司的基点却几乎是一致的:一是能否把握历史性机会适时转型;二是能否建立傲立于世界的商业体系。公司发展、转型千差万别,有了这两个基点,我们大致可以透视顺驰公司转型的基本问题和走向了。

我们的认识器官,不是为“认识”而设置的,不仅仅是用来认识事物,还要驾驭。历史性机会往往在熟视无睹中被糟蹋,归咎起来还是缺乏驾驭机会的果敢和行动。对世界一流大公司进行精心研究的孙宏斌深知,在大国经济转型中创建企业,重要的是把握住体制转型的历史性机会。人们通常探索规律追求公认的判断。孙宏斌却决不看重“一切人”的真理,而是执著地寻找他的例外法则。开发土地招拍挂一度被誉为“阳光地政”,在地产商们为“”大限而忧心忡忡时,孙宏斌却看到了地域房地产市场进入壁垒的坍塌期,全国性大公司成长的机会终于到来了。顺驰抓住时机果断展开全国布局,以“天价”参与招拍挂,发起一场谋定而动的圈地战争,令其他房地产商猝不及防。在竞争对手颇为忌惮“价高者得”原则时,孙宏斌则发现了“土地期货”的妙用,巧妙地把一次性付款发展成2~3年的付款周期,把大头甩在后边等待靠土地本身滚出红利来覆盖所有的费用。这种反过来“合理利用应收账款账期”的资金模式,不是顺驰独创,却被顺驰发扬光大。

他深知天津,也知全国。2001年以来,他在顺驰的一系列内部会议上,这样解读房地产行业的特点:总量巨大,快速发展的行业,竞争度低;产品不可移动性和地域性很强的行业,区域发展不平衡;属于政府管制性行业,土地市场基本上是政府卖方市场,基础设施配套由政府企业垄断,每个人都有权力,都是领导人,每一位领导人都很关键;开发商是资源整合商。在对天津市场上上下下全方位的关注与深入了解之中,孙宏斌感触到了一个重大的机会:中国体制转型造成了资金、土地等稀缺资源的控制权由中央和省向城市官员手中转移,这使得中国楼市成为地缘关系最为厚重的行当。房地产不是全国性的统一市场,不受统一规则的约束,而是在城市官员任期利益左右下的地缘市场。城市官员也不是通常脸谱化所描绘的那样贪得无厌,更大的群体则是要做出一番事业以造福一方。因此,那些能够给他们所期待的经济发展新支撑的项目和设想,很容易获得城市官员的认同。发展是硬道理,一个城市的发展需要大地产商一起来做局。孙宏斌善于从对方需求的角度去琢磨如何勾兑,超越小恩小惠,抓住政府官员真正关心的问题。既然有那么多房地产策划公司来策划开发商的项目,那么顺驰为什么不能主动出击呢?顺驰对规模和利润的渴望,为什么不能形成与城市官员的共谋呢?于是,比一般企业看远了一点的顺驰,不是简单地企求于地缘关系的到位与否,而是侧重在与城市发展战略的衔接到位与否,是否能够抓住城市官员的敏感神经上。

孙宏斌: 回归零的空性(4)

修炼团队战略思考的本能悟性

卡尔·冯·克劳塞维茨认为:“战略不是一个公式,也不是长期的计划,而是随着环境变化而逐步形成的一个想法。战略包括最好的将军们的本能的悟性。”孙宏斌认同克劳塞维茨的论断。在他的团队里,反复强调修炼一种战略思考的本能悟性。他说:“战略思考是综合,它包括直觉和创造力,它是整合后的公司远景,不是太精确表达的发展方向。”'9'战略是不断融进新因素的动态直觉,这就把握住了事物的空性。他把战略思考理解成一个与时俱进的持续过程,一种持续的主动选择或放弃。他甚至强调,能够理解这种取舍的,就是顺驰人。不理解的,就会形成障碍,就得考虑离开了。对战略思考的这种理解,被具体化到他一直强调和推行的顺驰核心价值观:“使命般的激情,信任并尊重每一个人,永不满足的挑战精神,鼓励创新、主动变革,创造奇迹的团队精神,共同发展、分享成功。”顺驰的土地竞拍策略,在市场下滑前夕率先跟绿地合作开发无锡地块等'10' ,均体现了顺驰团队战略思考的本能悟性。

调动一切能够动员起来的因素

人们的梦想、冲动、好大喜功、冲锋陷阵的劲头,甚至恶念与贪婪等,都可以被调动起来以抓住转瞬即逝的机会。这里没有正义与邪恶之分,没有道德上的考察。顺驰调动一切因素引发了全国圈地战争,手法可以跟华为媲美。顺驰的果敢,打乱了一些开发商自以为是的部署,当初万科花费一年半的?

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