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第4部分（第1页）
容，分母也同样需要定义清晰。分母有不同的算法，常见的有：（1）（年初的人数＋年末的人数）2；（2）年初的人数＋本年内成为正式新员工的数量；（3）每个月的平均人数。三种不同的算###有不同的答案，无论使用哪一种计算方式都必须定义清楚，否则操作起来异议很大。
标准的周期要定义清楚
除了标准的计算方式以外，还需要定义标准的周期，什么是标准的周期呢？所谓标准的周期就是指任何一个标准都有周期性，有些标准是短周期，有些标准是长周期，长周期标准短周期衡量会失真，短周期标准长周期考核要注意观察和记录。
我曾经在一个制造业企业碰到这样一个案例：该企业每个部门经理每个月都考核一次，然后年底的成绩等于12个月的成绩加起来除以12。当时他问我这种方式有什么问题，我说：“这就像农民种地一样，在北方一年就一次收成，你要考核这个农民最终的成果是什么？就是亩产。亩产能不能每个月都考核呢？显然不行，因为每个月都没有收成，只有年底才有收成，每个月考核亩产是没有办法实施的。那每个月应该考核什么呢？每个月只能考核你有没有按时浇水、施肥、除草，到了年底才考核亩产，平时只能考核常规的一些工作。”
标准一定要明确（2）
这个企业的情况就相当于每个部门经理每个月都要考核施肥、锄草，到了年底就用施肥锄草的成绩来代替亩产，那有没有可能施肥、锄草做得都很好，亩产很差呢？显然有可能。我们要注意不同的标准是有不同的周期的，用短周期考核长周期指标是会失真的。而长周期可以不可以考核短周期的指标呢？比如一年我们来考核一次施肥锄草呢？可以，但是你要注意每次施肥和锄草要有一个比较好的记录才有案可察，要不然到年底也没法考核了，这就要注意周期性，同时要注意有结果的考核，还要注意标准的单位。
指标的单位和统计口径也要明确
什么是单位呢？我们知道每个标准有不同的计量单位，不同的计量单位对不同部门的效果和意义是不一样的。我们在一个企业里看到这样一个情况，问企业的采购部门经理，采购部按时交货率是多少，采购部经理说：“我们采购及时到货率在90％以上。”我再问生产部的经理，采购部门的及时到货率是多少，他说：“连5％都没有。”我再问生产部经理：“你们给营销部的及时交货率是多少呢？”他说在90％左右。我又问营销部经理，生产部及时供货率是多少。他说：“连5％都不到。”为什么会有这么大的差别呢？因为他们的计量单位都不统一，比如，我们生产一个东西，需要20个零件，采购部门买回来18个零件，他就认为已经完成90％了，但是对于生产部门来说等于零，因为少一个零件什么都装不了。对于生产部门来讲，他们生产的是成套的东西，比如一个卧房五件套，他认为五件套生产了4件就是80％，但是对于营销部门来说，他是按一整套来卖的，少一件也不能卖，所以我们要注意，标准用不同的统计口径会得出差异很大的数据，一定要用统一的口径来计量。
小结
运用结果性指标需要注意标准的定义、标准的计算公式、标准的周期与统计口径。这些问题如果做得不够完善，往往起不到相应的效果。
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以结果为标准要关注信息的来源（1）
张居正的标准的信息来源
明朝有个著名的政治家张居正，是明朝中后期一位伟大的政治家、改革家，他的改革使大厦将倾的明王朝重现生机，并使之一度出现了中兴之势。在黄仁宇先生的《万历十五年》和李亚平先生的《帝国政界往事——大明王朝纪事》中都曾经用大量的篇幅介绍过他。
张居正曾经在公元１５７３年向万历皇帝上了一份奏疏《请稽查章奏随事考成以修实疏》，他认为，“天下大事，困难之处不在于立法，而在于有法必行，不在于说什么，而在于说出来就一定有效果”。遂制定了著名的《考成法》。
《考成法》类似于现代企业绩效考核的法律，只不过它考核的是大明王朝的官员。《考成法》规定：帝国中央六部与都察院将所有应办之事，按照道路远近、事情的缓急，规定出完成的期限，然后分别在三套账簿上记录在案。一套留在部、院存底，一套送六科检察部门，一套呈报内阁。中央六部对于所承办官员每月检察一次，完成一件则注销一件，未能按时完成者需如实申报，否则进行处罚。检察部门检察中央六部的执行情况，每半年上报一次。内阁检察六科，并对欺瞒者进行处罚。
《考成法》施行以后取得了良好的效果，张居正的政敌曾经说过：“张居正执政时，一道政令发布出去，万里之外，早晨收到，晚上已经开始奉行开去，如疾雷迅风，无所不披靡。”《考成法》的实施有一个重要的关键点，就是任何一个确定的标准都有相关的部门相互检察，根据检察的结果形成汇报制度，而不是自己说自己做得如何，没有相关部门监督检察。
张居正为什么要这样做呢？他试图摆脱以感觉为基础的行为评估，代之以事实为基础进行评估，也就是任何工作计划都需要确定出明确的目标。但仅仅这样操作是不够的，因为历史上官员的考核总会有这样一种弊病，以数字说话当然是以事实为基础，但是，反过来讲，这个一俊可以遮百丑的方式又比看似“虚”的东西更容易造假或夸大。《汉书·王成传》载，王成做胶东国相时，上计谎报招抚流亡八万余口，赐爵关内侯，提升官秩中二千石。别人跟着学，用现代话讲，就是专门以高职高薪聘请那些善于弄虚作假的“会计师”之流编造计簿，哄骗上司。所以，张居正让官员把自己的工作计划与目标抄写三份，其中一份就是提交给专门审计监察的部门，由审计监察部门向被考核者的上司提供信息。
在企业使用结果标准的时候往往也会遇到类似的问题，就是每个标准实现得如何的信息到底由谁来提供？
信息由相关部门提供还是自己提供
首先，可以由自己提供吗？当然不好，尽量由相关的部门提供才公正，就像大明王朝的督察部门一样。比如：销售额是销售部门一个重要的标准，多数的企业销售额的信息都是由公司财务部门提供的。又比如生产部门生产成本的信息由谁来提供呢？肯定也是由财务部门的成本会计提供的，而不能由生产部门的经理提供。所以，从原则上讲，应该是由不同的部门相互提供信息。但是，仅仅这样做还不够，因为这些信息一旦和员工的收入挂钩，就难免会出现有些部门卖人情的现象。这样的现象基本上在这样操作的企业当中我们都遇到过，所以，企业需要一个部门，或者是审计部或者是控制部或者是相关的一个部门，对各个部门提供的信息进行必要的审计。
刚才所讲的互相提供信息，再由相关部门对信息进行审计是理想的状态，很多情况下，我们会发现很多部门的信息没有办法由相关的部门来提供。
比如，我们考核人力资源部招聘及时不及时，信息是由谁来提供呢？有人会说应该由用人部门来提供，但是，谁来汇总统计呢？还是人力资源部。这个案例也许不够典型，那么，财务部的信息谁来提供呢？有人会说是审计部门，那么，审计部门的信息谁来提供呢？难道为了考核审计部门要设计一个审计审计部吗？显然是不可行的。所以，在特殊的情况下，很难做到所有的部门之间都相互提供信息，只有由该部门搜集提供本部门做得如何的信息了，这个时候，这些信息就需要经过公司相关的部门或者考核委员会来验证与检查。
以结果为标准要关注信息的来源（2）
信息提供中的利益相关者应该回避
利益相关者也不能提供信息。我曾经在互联网上看到这样一个小故事：有一个富翁为人非常吝啬，富翁儿子在外面花天酒地欠了很多钱。有一天债主上门要儿子还钱，儿子说：“我没有钱，等我父亲死了我就有钱了。”债主不同意，说一定要还钱，不还钱就要杀他，儿子没有办法就只好带债主一起去杀他父亲。儿子不忍心直接将富翁杀死，于是将富翁钉在棺材里面活着出殡。出殡的路上，富翁在棺材里使劲地敲，正好旁边过来一个法官，听到棺材里面有人就问：“怎么回事？”富翁在棺材里听到外面有人问，喜出望外地说：“我还没有死，他们就要把我给埋了，快救救我呀。”法官一听，回答说：“不行，我是一个法官，要讲究证据，谁能证明你没死呢？”富翁说：“周围人都可以证明。”于是法官问周围的债主：“这个人死了没有啊？”债主异口同声地回答：“他死了。”于是法官对富翁说：“大家都证明你已经死了，只好把你埋了。”
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