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容,分母也同样需要定义清晰。分母有不同的算法,常见的有:(1)(年初的人数+年末的人数)2;(2)年初的人数+本年内成为正式新员工的数量;(3)每个月的平均人数。三种不同的算###有不同的答案,无论使用哪一种计算方式都必须定义清楚,否则操作起来异议很大。
标准的周期要定义清楚
除了标准的计算方式以外,还需要定义标准的周期,什么是标准的周期呢?所谓标准的周期就是指任何一个标准都有周期性,有些标准是短周期,有些标准是长周期,长周期标准短周期衡量会失真,短周期标准长周期考核要注意观察和记录。
我曾经在一个制造业企业碰到这样一个案例:该企业每个部门经理每个月都考核一次,然后年底的成绩等于12个月的成绩加起来除以12。当时他问我这种方式有什么问题,我说:“这就像农民种地一样,在北方一年就一次收成,你要考核这个农民最终的成果是什么?就是亩产。亩产能不能每个月都考核呢?显然不行,因为每个月都没有收成,只有年底才有收成,每个月考核亩产是没有办法实施的。那每个月应该考核什么呢?每个月只能考核你有没有按时浇水、施肥、除草,到了年底才考核亩产,平时只能考核常规的一些工作。”
标准一定要明确(2)
这个企业的情况就相当于每个部门经理每个月都要考核施肥、锄草,到了年底就用施肥锄草的成绩来代替亩产,那有没有可能施肥、锄草做得都很好,亩产很差呢?显然有可能。我们要注意不同的标准是有不同的周期的,用短周期考核长周期指标是会失真的。而长周期可以不可以考核短周期的指标呢?比如一年我们来考核一次施肥锄草呢?可以,但是你要注意每次施肥和锄草要有一个比较好的记录才有案可察,要不然到年底也没法考核了,这就要注意周期性,同时要注意有结果的考核,还要注意标准的单位。
指标的单位和统计口径也要明确
什么是单位呢?我们知道每个标准有不同的计量单位,不同的计量单位对不同部门的效果和意义是不一样的。我们在一个企业里看到这样一个情况,问企业的采购部门经理,采购部按时交货率是多少,采购部经理说:“我们采购及时到货率在90%以上。”我再问生产部的经理,采购部门的及时到货率是多少,他说:“连5%都没有。”我再问生产部经理:“你们给营销部的及时交货率是多少呢?”他说在90%左右。我又问营销部经理,生产部及时供货率是多少。他说:“连5%都不到。”为什么会有这么大的差别呢?因为他们的计量单位都不统一,比如,我们生产一个东西,需要20个零件,采购部门买回来18个零件,他就认为已经完成90%了,但是对于生产部门来说等于零,因为少一个零件什么都装不了。对于生产部门来讲,他们生产的是成套的东西,比如一个卧房五件套,他认为五件套生产了4件就是80%,但是对于营销部门来说,他是按一整套来卖的,少一件也不能卖,所以我们要注意,标准用不同的统计口径会得出差异很大的数据,一定要用统一的口径来计量。
小结
运用结果性指标需要注意标准的定义、标准的计算公式、标准的周期与统计口径。这些问题如果做得不够完善,往往起不到相应的效果。
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以结果为标准要关注信息的来源(1)
张居正的标准的信息来源
明朝有个著名的政治家张居正,是明朝中后期一位伟大的政治家、改革家,他的改革使大厦将倾的明王朝重现生机,并使之一度出现了中兴之势。在黄仁宇先生的《万历十五年》和李亚平先生的《帝国政界往事——大明王朝纪事》中都曾经用大量的篇幅介绍过他。
张居正曾经在公元1573年向万历皇帝上了一份奏疏《请稽查章奏随事考成以修实疏》,他认为,“天下大事,困难之处不在于立法,而在于有法必行,不在于说什么,而在于说出来就一定有效果”。遂制定了著名的《考成法》。
《考成法》类似于现代企业绩效考核的法律,只不过它考核的是大明王朝的官员。《考成法》规定:帝国中央六部与都察院将所有应办之事,按照道路远近、事情的缓急,规定出完成的期限,然后分别在三套账簿上记录在案。一套留在部、院存底,一套送六科检察部门,一套呈报内阁。中央六部对于所承办官员每月检察一次,完成一件则注销一件,未能按时完成者需如实申报,否则进行处罚。检察部门检察中央六部的执行情况,每半年上报一次。内阁检察六科,并对欺瞒者进行处罚。
《考成法》施行以后取得了良好的效果,张居正的政敌曾经说过:“张居正执政时,一道政令发布出去,万里之外,早晨收到,晚上已经开始奉行开去,如疾雷迅风,无所不披靡。”《考成法》的实施有一个重要的关键点,就是任何一个确定的标准都有相关的部门相互检察,根据检察的结果形成汇报制度,而不是自己说自己做得如何,没有相关部门监督检察。
张居正为什么要这样做呢?他试图摆脱以感觉为基础的行为评估,代之以事实为基础进行评估,也就是任何工作计划都需要确定出明确的目标。但仅仅这样操作是不够的,因为历史上官员的考核总会有这样一种弊病,以数字说话当然是以事实为基础,但是,反过来讲,这个一俊可以遮百丑的方式又比看似“虚”的东西更容易造假或夸大。《汉书·王成传》载,王成做胶东国相时,上计谎报招抚流亡八万余口,赐爵关内侯,提升官秩中二千石。别人跟着学,用现代话讲,就是专门以高职高薪聘请那些善于弄虚作假的“会计师”之流编造计簿,哄骗上司。所以,张居正让官员把自己的工作计划与目标抄写三份,其中一份就是提交给专门审计监察的部门,由审计监察部门向被考核者的上司提供信息。
在企业使用结果标准的时候往往也会遇到类似的问题,就是每个标准实现得如何的信息到底由谁来提供?
信息由相关部门提供还是自己提供
首先,可以由自己提供吗?当然不好,尽量由相关的部门提供才公正,就像大明王朝的督察部门一样。比如:销售额是销售部门一个重要的标准,多数的企业销售额的信息都是由公司财务部门提供的。又比如生产部门生产成本的信息由谁来提供呢?肯定也是由财务部门的成本会计提供的,而不能由生产部门的经理提供。所以,从原则上讲,应该是由不同的部门相互提供信息。但是,仅仅这样做还不够,因为这些信息一旦和员工的收入挂钩,就难免会出现有些部门卖人情的现象。这样的现象基本上在这样操作的企业当中我们都遇到过,所以,企业需要一个部门,或者是审计部或者是控制部或者是相关的一个部门,对各个部门提供的信息进行必要的审计。
刚才所讲的互相提供信息,再由相关部门对信息进行审计是理想的状态,很多情况下,我们会发现很多部门的信息没有办法由相关的部门来提供。
比如,我们考核人力资源部招聘及时不及时,信息是由谁来提供呢?有人会说应该由用人部门来提供,但是,谁来汇总统计呢?还是人力资源部。这个案例也许不够典型,那么,财务部的信息谁来提供呢?有人会说是审计部门,那么,审计部门的信息谁来提供呢?难道为了考核审计部门要设计一个审计审计部吗?显然是不可行的。所以,在特殊的情况下,很难做到所有的部门之间都相互提供信息,只有由该部门搜集提供本部门做得如何的信息了,这个时候,这些信息就需要经过公司相关的部门或者考核委员会来验证与检查。
以结果为标准要关注信息的来源(2)
信息提供中的利益相关者应该回避
利益相关者也不能提供信息。我曾经在互联网上看到这样一个小故事:有一个富翁为人非常吝啬,富翁儿子在外面花天酒地欠了很多钱。有一天债主上门要儿子还钱,儿子说:“我没有钱,等我父亲死了我就有钱了。”债主不同意,说一定要还钱,不还钱就要杀他,儿子没有办法就只好带债主一起去杀他父亲。儿子不忍心直接将富翁杀死,于是将富翁钉在棺材里面活着出殡。出殡的路上,富翁在棺材里使劲地敲,正好旁边过来一个法官,听到棺材里面有人就问:“怎么回事?”富翁在棺材里听到外面有人问,喜出望外地说:“我还没有死,他们就要把我给埋了,快救救我呀。”法官一听,回答说:“不行,我是一个法官,要讲究证据,谁能证明你没死呢?”富翁说:“周围人都可以证明。”于是法官问周围的债主:“这个人死了没有啊?”债主异口同声地回答:“他死了。”于是法官对富翁说:“大家都证明你已经死了,只好把你埋了。”
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