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第31部分（第1页）

年成为我们往后的标准订定年，让我们在1992　年有了追求及突破的目标。”

不到五个月后，在加州棕榈泉（Palm　Spring）的一间饭店房间内，我摔下电话，并且焦急地转向茱莉，想告诉她我刚从电话留言中听到什么。保罗·麦金农留言告诉我，克利夫兰未达4　月份的目标，而且差好大一截。

我们那时正在即将召开“总裁俱乐部”的休闲度假村内，大约有35　名我的经理人及业务代表正从克利夫兰赶来此处，以庆祝我们1991　年的成功。那天早上我对4　月份的绩效极为愤怒，并且在每个人的电话留言里留下了严厉的批评，还威胁着在克利夫兰代表团下午到达后，绝对不与他们有任何瓜葛。

茱莉听到我说的话，便宣称如果我要毁了每个人的假期，她就搭下一班机回家。她的话让我闭上了嘴。

总裁俱乐部所召开的第一项活动，是在另一家饭店所举办的游泳池畔酒会。进行当中，杰夫·柯利尔（Jeff　Collier）走近我，并且问：“我敢靠近你是不是胆子够大？”我们两人笑了起来，最后并和整个团体共度了一段快乐时光。但每个人都知道，回到克利夫兰后，欢乐的时光要结束了。就如同我那时所说的：“我们必须使尽吃奶力气，比我们此生曾经努力过的，还要努力。”

无期徒刑4　月份低落的绩效，我归罪在自己身上。是我让整个区域的人，在我们应当走到市场上去奋斗时，坐在椅子上感到自满及成功。刚获得一份成功的喜悦时，你很容易就会受到诱惑而轻松下来，管他的，是我们努力赚取的，而我屈服了。许多我在前面几章中所提及的激励及领导技巧，不再最有效率地被运用。我不再积极地检查督促，因为我已假设了整个团队都会顺利运作，不需要我再去追踪。

相信我的劝告：永远不要停止检查追踪。再相信我另一个劝告：拜托，在极度成功的运作之后，要增强你的检查追踪。松懈，或是虎头蛇尾的感觉形成后，将会造成难以收拾的后果，你千万不可以松懈下来。如果成功包含了努力工作、团队建立、高度期望、热切、信赖及沟通，那么，少了前述的任何一项都会将成功毁于一旦。

我从这个经验中学到的是，天下没有一部会永远有效运作的机器。采取类似“看守内阁”的保守错误角色，你就不能期盼组织会有最佳绩效，并且一直保持最高峰。不论有多好的流程管理，或过去有多好的绩效纪录，一个组织不会轻易地自我运作。组织内最顶尖的人才会很快丧失动力，甚至比那些从不冒风险，或定下高追求标准的平凡庸才丧失得更快。

如果在前面的13　个章节中已经说服了你，一切都只和追求胜利成功有关系，现在我必须更明白告诉你一个坏消息：一切都只和“永远”追求胜利成功有关。一旦你搭上了求胜电梯，就再也下不来。你只有两个选择——向上或向下。就某些方面而言，小说家马尔肯·罗利（Malcolm　Lowry）所说是正确的：“成功如同可怕的灾难一样，比你家失火还要糟。”你愈成功，房子烧得愈厉害，而消防队根本不出现。

我并不想要这样。我的观点是，想象“成功自会孕育成功”是简单的；但其实不然，永不休止的努力才会孕育成功。这是一种无期徒刑，没有时间可以让你像绅士般慢慢来。

“不能做”哲学从棕榈泉回来后，我立刻召开了一个全区的业务会议。我告诉全体人员：

“牛皮已经陷在水沟里了，每个人都必须加倍努力去拉它出来。”我告诉他们，我怀疑第二季所剩的时间是否足够让我们完成工作。

这种悲观的论调使每个人愣住了。业务代表及经理人原本都已习惯于我那种“可以做”的呼吁，所以我现在故意投出一记变化球。除了要将他们摇出原来的安乐窝之外，我自己其实也半信半疑。来个又急又迅速的快攻，原本是我的专长。但是由于我在东北地区出生长大，而成人时期又在中西部度过，因此我知道冬季的冷风期会让一个组织失去大约三到四个月的功能。寒冷且潮湿的冬天，这些地区的商业活动会倾向于缓慢下来，大家都做些必要的文书作业、训练以及其他杂事，直到春天降临。等到天气转好，大部分组织才会从冬眠中复苏，但是珍贵的时间已经失去。我在1991　年所犯的错误是允许冬眠发生，而且醒人的闹钟可能不会及时响起。

这不是一场演习如果我们现在是面对面谈话，我会要求你预测我的下一个动作。现在，你应该很能预测接下来将会发生什么。我希望你真能如此。我写本书的理由之一，是希望让本书的读者能够学到领导技巧，并运用在危机时期。我自己就有一张本书封皮的放大影像压在玻璃下，上面还有一句后：“在紧急状况下，打破玻璃，看书里写些什么。”

我发动了相当干攀登圣母峰的大型登顶行动，交给每个人破冰斧、登山绳以及登山钉鞋，并下了指令：“开始向上爬！”我告诉全区的人，五六两个月的目标是要做到装设价值达700　万美元的机器。事实上，1991　年整年，我们也不过才装设完成220　万美元的机器，平均每个月18。3　万美元。我所提的是大约2000％的成长。

那时整个会议室有了短暂的沉默，然后激昂的加油声就如同沸水的气泡般，大声地滚滚而出。

魔鬼克星我将700　万美元当成是跃进的红旗。它无处不在：休息室的墙上、公布栏、接待区、每张备忘纸的页首，并且在每次会议上都提到，连扫办公室的清洁人员都知道这个数字代表了什么。我要让我的经理人及业务代表在夜深入静时，以惊醒他们另一半的音量梦吃着：“700　万？？700　万？？”

迅速地，所有的环节都动了起来。业务代表必须从他们的30　天及60　天客户计划中，挖出每一张订单，而四年来我们喋喋不休地要求他们，要将90天的客户计划往前提早的努力，也开始产生功效。其中最重要的关键是，当业务代表交上30　天、60　天及90　天的计划给经理人时，他们已经晓得如何分辨“空想”与“理想”的差距。下面就来谈谈这是如何运作的。

某个业务代表说：“这个客户在过去两年已经扩大了5　倍，他在90　天内一定会需要一部新式的中产能影印机，所以我现在把该公司列为理想开发客户。”

我希望经理人在这个时候问：“你跟这家公司谈过这个计划没有？”

“没有。”

“那就不是个理想客户，只是空想。你跟他们谈过之后，他们也许会告诉你，公司正预备删除预算或是正要大幅改变生产线。如果是这种情况，则现有的设备就足以应付了。唯有客户向你证实他们已经在考虑你的提案时，才可以将他列为理想客户。”

没有捷径，也没有白吃的午餐。长期或是短期的计划如果只是空想，将会一无用处。想要列名在30　天计划内，这位客户必须是100％在当月就可以结案签约的。而列名在60　天计划上的客户，必须是其销售循环已完成了约90％到95％，只剩下几个最后决策就可以。若要列名在90　天计划上，必须该名业务代表已经开始销售循环，实际接触到客户，请客户对其本身的需求做了评估，并己获得客户鼓励开始销售循环的下一阶段。

经由类似的控制，我们让每项计划都与我们在计划上所列的数字相符，就是在30　天、60　天、90　天后的实际营运额。

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