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第15部分（第1页）

，是科学的管理使得罗马军队横扫欧亚大陆，无敌于天下；我们在古罗马的剧场遗址体验来自非洲的民间舞蹈；又在半夜里听到中途上船来为黛安娜“香消玉陨“唱挽歌的著名歌手的演出……一路的旅行，让我们充分体验到旅途的创新设计，不过这些更体现了利乐的创新能力。在我们临走当晚，原定第二天早晨要抵达意大利罗马机场，但吃完晚饭后我们被告知，意大利机场因工人罢工，所有的航班都取消了，这对于游轮上数百位万务缠身的各国公司高管来说，无疑是个噩耗，因此整个游轮瞬时都躁动起来了，大家纷纷挤向问询处，担忧明天的航程。结果担忧只持续了一个小时，广播就告诉大家，明天早晨会有一班飞机把我们准备转机的游客送到法兰克福，原来的转机航班都有效，整个船都沸腾起来了，人们在惊叹利乐公司危机处理能力中回房安然入睡。这次活动是利乐公司50年培育的以创新为灵魂理念的最经典总结，也是利乐公司一次十分成功的客户营销，它让我深刻体会到创新产生的价值和感受。

这家不上市的家族企业在50年前发明了无菌包装机，从而把牛奶的保质期延长到半年，开创了液态牛奶发展的新纪元，50年内它创造了无数发明专利，始终占据这个领域的技术制高点。更了不起的是他们开发市场、服务市场的能力：每年他们都花大力气编制一本世界乳品发展的小册子，里面资料的详尽令人惊讶；而他们对客户的服务也是我至今看到的最积极主动、最具含金量的，他们服务光明的团队有十几名成员，非常专业与周到。而据我所知，利乐服务中国某一客户的团队最多达到50多人，服务领域囊括了设备、包材、市场、新品、通路，一直到财务成本核算，这已经远远超过了传统意义上供应商的范畴。

创新是靠人去执行的，利乐的这种能力是异常突出的，对人的的开发是他们成功的关键，在招聘人才时，往往做到百里挑一，源自瑞典的好公司又奉行高薪酬制度，这种组合自然“引无数英雄竟折腰”。选中后又进行非常系统的培训。1998年时，利乐给我们派了位新的客户经理，在不到一年的时间内，他接受了六次培训，从设备工艺，市场销售到成本财务企业文化，培训的地点从上海，广州到瑞典，培训主办者也是内外，专家讲师结合，培训时间最长达一个月。人在如此强烈猛烈的“洗脑运动”中，何愁言行不一呢。这种培训人才的机制，是保障利乐持续发展的基石所在。，我在总结利乐的经验后也在公司的实践中并在努力实践中，努力建设人才发展和培训的机制：

◆“形似”　的“办公文化”和“神似”的“经理人管理”，背后是对人才的重视和投资；

◆建立内部培训生制度，用心培育自己的子弟兵，为他们创造多个岗位和多个地方工作的经历，数年后就有资格提升为光明的总经理。

◆培训生有有明确的选拔条件，有责任老师，有培训内容和时间，有明确的衡量标准，把这种制度不断优化成为一种机制和文化。

◆在位的总经理在批准的预算计划内享有充分的自主权，总部通过审计和第三方咨询公司评价其的年度工作，总经理在一地有一到二届的任期。（每届3年）

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第五章　超越合作（14）

美国国际纸业公司（IP）是我们的另一个包装供应商，这家美国最大的传统纸业公司拥有美国60％的森林，拥有从种树到造纸，配送供应链到消费纸的完整产业链，年度销售额近300亿元美金，在美国也是位列100强之内的巨头。1995年，他们组织中国客户去考察，光明也在其中，于是我提了一大堆考察要求，包括走访他们产业链主要环节的各个关键企业和机构，没想到这些竟然都被应许了。当时我进入牛奶公司时间还不长，有很多知识需要学习，因此在考察中，我像带了块海绵一样，抓住所有可能的时间和机会，与IP公司的各层总裁、总经理、经理交流沟通，美国人也很友好，全力满足我的好奇心和谦虚好学，没想到我的这个形象，成为了以后跟这家公司合作的一张名片，大家一说起光明，就会记起那个不断提问题的王佳芬。

国际纸业和我们公司有十分相似的产业一体化结构。我们的产业包括了从养牛育种、牛奶加工、技术研发销售和零售配送的全流程，而他们也是从种树到纸业加工、技术研发销售和零售配送，与我们不同的是，他们已经在产业链市场化发展和价值链的创造上取得了成功的经验——每一个产业既是内部供应商又是外部经营商，在效率最高、成本最低的目标中取得行业的竞争优势。我特别佩服这家公司的平常心：在几百亿美元的巨额资本总量下，他们能始终坚持追求每年15％的投资回报率，而在这个共同认可的目标下，每年又以可操作可衡量的具体要求，在几百个企业、几十万人中开展经营、收购、整合与改革创新，使这个百年企业保持了基业长青。

在和美国国际纸业的交流中，他们那种“客户第一”、“员工第一”、“运营质量第一”的价值观给人很大的震撼，。有一次，我得知美国总部的事业部人力资源总监要到包括中国在内的亚洲四个国家，对其下属公司的经理进行“激发员工潜能”的培训，我随即表达了我们公司也想参加培训的意思，没想到上海公司的总经理马上答应，并安排我们参与。我们去的十位人事经理被安排在会场最中心的位置，并给了他们从美国运来培训的讲义正本，而他们自己反而用复印件。美国老师准备的也很充分，互动式的培训、贴近实际和人性化的内容，讲义制作的考究精致，让你一上手就会有尊重和认真的心情，两天下来，培训的效果相当棒。但与之相比，更棒的是“客户第一”的那种尊重感。

2000年我曾经陪同我的领导徐麟去美国，拜访了美国国际纸业公司。在和他们董事长的交流中，我问他每天最关注什么事，他毫不含糊的答道：“人，找合适的人，然后培训成公司需要的人！”进而他补充解释到：因为人决定增长速度，经营质量，决定着一切，因此他们永远把人放在公司所有工作的首位。我相信这是实话，因为对于已有百年历史的公司而言，文化、系统、机制都已十分成熟，但外部依然会有来自华尔街资本的压力，内部有来自同行竟争的压力，如何在电子商务时代，都能走在时代变革的前沿，又能满足投资者的盈利欲望呢？答案当然是人，因为所有的增长和改变都需要人去实现，而这才是董事长最应该考虑的事情。我很羡慕他们在世界各地的总经理每年都能到总部来学习，接受最好的商学院提供的充电培训，而光明需要做的还有很多很多。

在我们的经销商中，法国家乐福和日本罗森在管理上都能提供很多值得学习的地方，有时甚至是逼迫我们前进的。有一年，家乐福推行战略合作伙伴de　JBp项目，他希望在所有的老外战略伙伴中有光明这样的中国客户，因为难度很大，家乐福中国的总经理就把我叫去了。我听完意向后，觉得确实存在三个方面的挑战：新产品开发的时间强度，市场和销售同步行动的有经营结果的配合度，华东市场和全国市场的联动协作度。我说就我们目前的情况肯定不行，但我们愿意改变自己，一个月后我们拿出新的计划书再来谈。第二天一早，我组织了联席会议，以客户的新要求来反向要求公司，重新组织产品的上市时间，以市场领先拉动销售、渠道部联动全国一起行动。这一年在磨和和争论中，我们在家乐福的业绩增长了30％，而做这个项目，对光明成为国际公司战略合作伙伴的系统能力大大提升。我很愿意跟家乐福、麦德龙这样的国际公司交流合作，不是因为爬高攀比，而是因为他们对我们的促进和推动作用非常大，而且我也喜欢跟他们的高难度谈判，那才是挑战。

都说商场如战场，在经济的年代里，考验一个人能力的便是在商场上不断进取，不断在打拼中练就进攻、防御、跟随、阻击的真功夫，心肠越练才会越硬，胆魄也只有越练才会越大。我曾经有过的小资情调、“温良恭俭让”都在与跨国公司合作、与同行竞争的严酷的现实中灰飞烟灭了，留下的是一个坚强的王佳芬。商场也是个学习的大课堂，高手云集，你可以“踏着巨人的肩膀发展”，也可以“与狼共舞”，直至练就自己的本领。在十年与跨国公司的合作学习中，我将光明应该练就的本领概括为：

◆持续健康发展的经营机制和与时俱进的经营思想；

◆保证最低成本和最高效率的全球化产业布局；

◆技术进步和创新转化为生产力的能力；

◆满足消费者需求，盈利支持增长的战略思想；

◆扎根员工的企业文化，决定行为方式的价值观。

当要结束我和光明在多年的发展史上的这些合作故事的时候，我依旧想感谢一个人。在这个故事的开头，是这个老人的睿智和远大眼光，为光明带来了空前的开放和合作机会，他就是小平同志。

在他南巡讲话之后的5年里，光明和我在和这些跨国公司、咨询管理机构的合作中，实现了超越“合作”本身的经验和学习，而在5年后的1997年，也就在我们和麦肯锡开始合作的那一年，老人家走完了生命的最后旅程，他连最后的心愿也没有机会实现，那就是亲临香港，见证回归。

我想我和光明的每一个人，都会感谢他和那些秉承了他的改革开放思想的政府官员们，在这个企业改革成长的过程中的支持和帮助。

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第六章　风雨前行（1）

丛林里存活下来的物种，不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是那些对变化做出最积极反应的物种。　　—达尔文

走过那段惊心动魄的岁月，公司更显成熟和自信。我庆幸我们拥有坚实的公司管理系统，帮助我们在危机到来时以快速反应市场变化的机制，做到处事不惊，沉着应战；以公司良好的社会信誉和责任感，得到我们股东，银行和客户关键时刻信任，是公司诚信正直追求卓越的企业文化，让员工在危难关头挺身而出，彼此信任，患难与共，把公司名誉，利益放在第一。在这样血与火的考验中生存下来的公司还有什么能难倒我们。

山雨欲来风满楼

经营不同规模的公司，需要截然不同的艺术技巧，正所谓“小公司做对事，大公司不做错事”。虽然最后结果都是成功的，但个中路径却大相径庭，光明便要经历这样的转型。

到2005年，光明已走过一段辉煌的历程，我们真正站到了全国著名公司的殿堂。我们的品牌知名度、社会影响力、聚焦曝光度都达到了历史新高，此时的光明早非1992年我接手时那家外强中干的老国企，也走过了90年代那个被英国人胡润戏称为“随便往哪儿射，都能打死一排猎物”的机会盛行时期，此刻光明的竞争对手们已从后面赶了上来，蒙牛、伊利纷纷利用常温奶市场的突破而超越了光明，但我知道我们的竞争优势是长远的，新鲜奶终会成为社会主流，而届时光明的时代才会真正来临。

不过，就像黎明前的夜总是最黑暗的一样，企业经营的危机也时时刻刻存在着。2005年年中，光明经历了风雨满楼的“山盟事件”，这让我更加清醒地认识到企业经营面临的挑战。

事情的起因要回溯到2004年。在社会媒体眼里，2004年是个危机四伏的年份，有媒体甚至用了“丑闻年”来形容，原因在于有太多事发生在这一年里：有伊利“教父”之称的郑俊怀被拘，蒙牛外资套现减持，北京三元巨亏，总经理郭维健辞职……这些发生在2004年底的重大事件给2005年蒙上了一层不确定性，但与之相比，由2004年初吹起的　“阜阳杀婴奶粉事件”，则给行业带来了震荡。光明的底气足，没有受2004年那场危机太大的影响，但在大环境变得日益恶劣的情形下，独善其身成为一种奢望。

2005年6月6日上午10点，我像平常一样来到公司，一切都还很平静，丝毫见不到风浪将起的预兆。当我开始处理事务时，公关经理龚妍奇来到我的办公室，汇报了她昨晚看到的电视报道：郑州当地电视台的一档《民生###》栏目以《名牌牛奶如此制造》为题，报道了光明在郑州刚成立一年多的合作伙伴—“光明山盟”从市场上回收过期变质牛奶重新处理后销售的新闻。而当天的郑州《东方今报》也同时刊登了一篇名为《变质光明牛奶返厂加工再销售黑幕》的跟踪报道。小龚说完后，我们交流了看法，对此无稽之谈我们不屑一顾，嗤之以鼻，因为我们相信：虽然郑州山盟是我们合资成立刚刚一年多的公司，且当时工厂正在改造和扩建，但任何负责任的乳品企业都不可能出此下策来提高产量。我们相信郑州山盟的质量管理系统。但为了慎重起见，我们马上请吕公良副总经理牵头组成危机处理小组，全力处理此事。

当天下午，我按照工作计划，召开了新鲜酸奶布局和达能酸奶发展规划的会议。会议结束后，小龚和吕公良向我汇报了郑州山盟初步调查的情况，果然跟我们上午猜想的情况相同，于是他们准备以最快的速度到郑州的主要报纸上发布质量声明，连题目都已想定—《我公司从来没有将变质牛奶返厂加工再销售》，想如此以正视听。此外我们得知，郑州市政府组织了由郑州市食品安全监督管理办公室牵头的，由市质监、卫生、工商、农业、工会共同组成的联合调查组进驻光明山盟，展开全面调查。我想这对我们有利，我相信我们的质量经得起检验，但政府已经出面，光明总部也必须配合工作，因此我立即安排吕公良和质量经理钱莉赶赴郑州，会同已紧急从武汉赶往郑州的地区总经理李萍，争取在郑州政府领导下积极处理好此事。通常情况下，发生此类事情后，经过我们公关部门和政府媒体的沟通、协调，99％的事件都能顺利处理，变数最多只有1％。但不曾想，从2004年延续而来的牛奶丑闻风波，以及2005年因苏丹红事件、雀巢奶粉的超标事件而引起的质量问题在此时已非常敏感，再加上互联网的广泛传播，点滴聚成的势能突然在此刻爆发了，不仅让危机处理变成了那1％的变数，更将光明推到了风口浪尖上。

从6月7日开始，部分报纸开始转载《东方今报》的报道，我们接到的消费者咨询电话明显增多。吕公良到郑州和主管工业的副市长见面后，被告知不得在媒体上发表任何言论，一切要等到调查组的调查结论出来后再定。

晚上我和吕公良通完电话，接到了一位自称是《解放日报》记者的电话。出于从10岁开始就阅读《解放日报》的那种亲切和信任，我没有完全拒绝记者，只是很谨慎小心地回了几句话，没想到立即被见诸报端，6月8日起报纸、网站上报道光明变质牛奶的文章开始铺天盖地而来。

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第六章　风雨前行（2）

我意识到问题的严重性，于是连夜召开应对危机事件的电话公关会议，广州的三人行公关公司和香港的奥美公关公司被我要求一起参与讨论，会议一直进行到深夜，最后达成一致意见：我们必须集中力量，尽快平息媒体的炒作，稳定队伍和市场。这个寥寥几字的决定却预示着接下来的艰难路程，这是此前光明未

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