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第7部分（第1页）

日本公司跨国并购整合一般都遇到困难，而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用“变形虫”组织形式。这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现场，现场有神灵。本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突，常常对同一件事产生不一样的认识。如果是在会议室里讨论，各说各有理永远也争论不休。而京瓷公司的“变形虫”组织，则把不同立场和见解，消除在现场。

法国着名种群遗传学家和人口学家阿尔贝·雅卡尔提出，人类已经进入“有限世界”时代，我们的世界已不再是一个无限的世界。在这样的世界里，对于企业来说，灵活的解构和建构就显得异常重要。就像稻盛和夫所理解的那样，“变形虫”体现的是一种随环境变化而不断变化的思想，在基层的组织形态方面，京瓷公司的变化并不大，而且它还不断强调要继续加强“变形虫”制度，并将其作为京瓷公司的一大竞争优势，这其实也从一个侧面反映出了“变形虫”的生命力。

通过京瓷公司的案例分析，我们可以看出，地头力并不可以简单归结为一线上的突破能力。地头力更为重要的是要形成一个组织，一个整体文化一个整体的场，员工一旦进入这个场，就要尽最大可能释放自己的创造力。

标本2：任正非呼唤地头力（1）

这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。

……尼采

一种抹杀一线创造力的官僚习气，一种权力至上的形式主义，一种部门之间背离市场相互制造工作机会的大企业病，正在向年轻的中国企业袭来。感受至深，我发出了“中国企业的管理迷失”的惊叹，并大声呼唤把公司建构在地头力之上。这不是我的独家发现，在《答案永远在现场的中国验证》中，我们已经领略了一大批一线企业家感同身受的共鸣。我的判断，还得到了最强有力的支持……来自中国企业家第一人任正非的证悟。

“让听得见炮声的人呼唤炮火！让一线直接呼唤炮火！”这是近一个时期以来，中国企业界发出的最强音。它只能发源于中国企业界那个最沉静的灵魂……任正非。

他看到了冲锋势头隐藏的危机

我们处在志得意满、危险重重之中，在我们国家意气风发的背后，仍有许多邪恶正蕴育着。

……加德纳

大危机，通常会引来人们深刻的反思。而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到重重危机。任正非就是这样的智者。

2008年，在国际巨头收入均出现大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46％的增长。在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。

华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司颁发了“业务新锐奖”（FT　Boldness　in　Business　award），以表彰其在电信新兴市场所取得的成绩和作出的贡献。华为一直以来致力于为电信新兴市场提供定制化的网络解决方案，此次获奖也是业界对于华为在该领域领导者形象的又一次认可。此外，在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。

《金融时报》的颁奖词为：“我们非常荣幸地宣布首届‘业务新锐奖’的获奖者名称，并由衷地祝贺被提名的企业。所有的获奖者均凭借杰出、创新的决策和公司战略而最终胜出。新兴市场，环境保护、社会责任、企业领导力以及创新决策等领域也将成为各企业在未来取得成功的决定性因素。”

可是任正非并不满意。没有人比他更了解华为，没有人比他更了解他自己。20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权。为了维护权威，又不得不从上到下设置一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效保证了“政令”的统一，可是，无形中却也削弱，甚至限制了一线员工的创造力。时过境迁，他渐渐地发现，解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉23以上的时间向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到一种深切的危机正在逼近。美国金融危机的爆发更让他惊醒。

他看到，金融危机所以能肆虐全球，从某种程度上说是曾经风靡全球的美国数字精英管理模式出了问题。高管和员工都被数字链条紧紧锁住了，成了名副其实的数字奴隶。无论是以数字为基础考核员工的高管，还是被高管考核的员工，都表现出了对既定数字的卑躬屈膝。通用汽车等巨头商业模式与成本结构已经不为市场所接受，通用汽车已经濒临倒闭的现实说明，美国数字管理体制，走进了死胡同。30年来一直学习模仿美国数字管理体系的中国公司，也遭遇了同样的问题。书　包　网　txt小说上传分享

标本2：任正非呼唤地头力（2）

他坐不住了。2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！没有对企业经营管理本真的全神贯注，没有对答案永远在现场的心领神会，没有对每一个滋生官僚癌细胞的深恶痛绝，没有头拱地解决问题的地头力，是发不出这么强势的呐喊的。借用尼采的话说，这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。

军人的孤独

远观而遐视，才能周知一切事物：这是每个登山者必不可缺的倔强。

……尼采

曾为军人的任正非，时常沉浸在军人的语境中。他对作战部队的组织架构，有一种独特的爱好。当初他带领的那支土狼队伍，2008年已经进化成创造233亿美元收入的正规军团。人们看上去意气风发的华为，在他眼里却到处是效率低下和不景气。正规军团大部队如何保持土狼队伍小部队灵活机动的能力，一直是他思索的重点。于是，美国特种部队进入了他的视野。

在阿富汗的美军特种部队，以前连长指挥不了炮兵，师部才有权力直接下达命令给炮兵。前方发现敌情，一级一级往上报告，然后作战命令再一级一级往下传达。在瞬息万变的战场上，这种拖沓方式往往成为贻误战机的代名词。

现在情形完全不同了。前线特种战士一个通讯呼叫，飞机就可以从航空母舰起飞，然后开炸，炮兵开打，发射导弹。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗方式专家。当发现目标后，信息专家利用卫星工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，战斗方式专家配置出作战方式。作战小组以作战规模来定位授权。

在作战部队中浅显易见的东西，在现在企业组织中就复杂了。一个个庞大的官僚机构，有着自身的逻辑和理由。构置平台或组织的目的，往往游离及时、准确满足前线的需要，而变为满足权力控制的需要。一线团队只有13的时间是在直接服务目标，23的时间是在跟后方各平台沟通，从一个部门出来到了另一个部门，耗费了大量的精力和时间。

任正非想改变。他想推动高管下一线，推动总部工作人员到一线中去。他想重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。为此，他甚至做出令世人侧目的“华为动荡”：2007年底，华为以10亿元的代价，给创业*一次性补偿，消除工号序列，让所有人都在一个起跑线上。调整中伴随着裁员。由此引起社会一片哗然。

没有人理解华为，没有人理解任正非。强化一线团队权利，可以说是任正非一直关注的重点议题。当他在华为EMT（经营管理团队）会上提出到一线中去时，听到的却是不和谐的声音。虽然在大的方向上受到一致的肯定，但是在操作细节上却引出相反的事实。一部分EMT成员认为，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，并帮不了什么忙。总部管理人员到一线，放不下架子，常常成为负担，一线要接待，打乱了正常的节奏。

会议决议还没达成，却已经向着相反的方向运行了。强势的任正非也无可奈何，他领略到官僚管理体制的利害。

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