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第12部分（第1页）

富达公司开始实施一项新措施：公关午餐，即跟那些懂得如何经营保险公司或铝业公司的高级主管一起用餐。以往，他们跟办公室的同事或股票经纪人一起用餐，谈谈高尔夫球赛事或波士顿红袜队的比赛，气氛亲切，但却不如公关午餐对投资更有价值。

这种午餐制度后来扩展到早餐和晚餐。每星期，公司提供一份打印的名单，类似学校的菜谱（周一比萨饼，周二汉堡包等），只不过他们的“菜谱”是客人的名单，如周一是美国电报电话公司、家具仓库公司，周二是某某公司等等，总有几种不同的选择。因为他不可能参加全部的餐会，所以他作了安排，尽量与他还没有投资的公司主管见面，看看是否漏掉了有价值的信息。比如，如果他对石油公司不看好、他就会与石油公司主管一起用餐，这种交谈可能使他了解到，石油工业是否即将复兴的最新动向。这种信息总是对有关人士直接或间接有益，不论是制造商，还是供应商。

林奇每月至少一次与重要行业的代表会谈，了解这个行业是否开始转向或其他被华尔街忽略的最新动向，这是一个非常有效的警报系统。

他常常以这样一个问题结束会谈：你最尊敬的竞争对手是谁？如果公司主管承认其对手干得一样好或者更好，这是最有力的证据，他会马上买进他们竞争对手的股票。

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初掌麦哲伦基金（4）

林奇由此得到的信息并非专业性很强的，或高度机密的资料，他的客人乐于分享他们所知道的信息，他发现大多数公司代表既客观又诚实，公司经营状况不好，他们承认；如果认为经营状况将会改变，他们也会告诉这些投资者。

有意思的是，林奇认为华尔街的谎言比主街（即实业界）要少，这倒不是因为金融业人士比大街上的商人更像天使，而是因为他们太不受信任，以至于每句话都要受到证券交易委员会的审查。他们没有机会说谎。就算是蒙混过关了，这种谎言也过不了下一季度的盈利报告这一关。

他总是很仔细地记下在午餐时或会议上碰到的每个人的名字，他们中的很多人他每年要联系多次，成为极有价值的信息来源。对那些他不太熟悉的行业他们教会他如何阅读其资产负债表，以及应该提出什么问题。

林奇以前不了解保险业，直到他认识了几家保险公司的主管，他们用闲谈的时间，给他上了一堂关于保险业的速成课。他没有保险专业人员那样的知识，但他知道保险公司收入增减的基本因素，能够正确地提出问题。他认为保险业的专业人应该利用他们的优势，注意保险公司的股票；而不是去买铁路公司或废弃物管理公司的股票，因为他们对这些公司一无所知。

1980年，是卡特政府执政的中期，美联储正在为抑制经济过热而绞尽脑汁，利率因此上升到一个历史高位，在这种环境下，尽管银行业前景一片大好，但是银行业的股票却普遍低于其账面价值。他发现这一现象，并不是坐在办公室里面拍脑袋想出来的，而是在亚特兰大举行的一次地区投资会议上发现的。

事实上，在会场的间歇期间他顺便去了一趟亚特兰大第一银行，这家银行连续12年保持高收益率。显然，投资者低估了它的价值。5年后，当这家银行与北卡罗来纳州的沃切维亚银行合并时，它的股价翻了30倍。华尔街总是对能够生存或不能生存的各种企业感兴趣，而经营状况稳定的银行如亚特兰大第一银行则不受重视，它的市盈率只有市场平均水平的一半。从这时开始，他对地区性银行的品质留下深刻印象，并且对投资者的轻视感到困惑。

于是，他一家接一家地买进银行的股票，到1980年，他把9％的资产投入到12家不同的银行上。在1981年3月的年度报告中，他高兴地指出麦哲伦基金的股东的钱袋儿乎翻了一倍；基金资产在这一年中增加％，而同期标准普尔指数只上升了％。

然而，令其困惑的是，虽然麦哲伦基金连续4年超过市场，但份额持有人的数目仍不断下降，这个时期共有三分之一的份额被赎回。他猜测大概是他在为前任基金经理买单。这些人在基金合并时的损失终于补回来，于是变现走人。大量的赎回在一定程度上抵消了资本的增加，使麦哲伦的增长率打了折扣。虽然麦哲伦基金在4年之间增长了4倍，本该有8　000万美元的资产，但实际只有5　000万。头两年，他只能持有50到60种股票，到1980年中，增加到130种，由于赎回的影响，他们被迫退到90种股票的规模上。

毋庸置疑，麦哲伦基金拥有一个好的开始。1978年，林奇持有的所有的股票中，前10位的市盈率在4到6之间，1979年，该比率在3到5之间。如果一家业绩良好的公司的股票售价只是其每股盈利的3到6倍时，投资者几乎不会有任何损失。

展翅腾飞（1）

在林奇为麦哲伦基金掌舵4年之后，麦哲伦基金终于迎来了它展翅高飞的机会。

1981年，麦哲伦与塞拉姆基金合并。塞拉姆是富达公司旗下的另一支小基金，该基金曾经叫道氏理论基金，它的损失也产生了巨额的税收减免的好机会。从这时开始，即与塞拉姆基金合并以后，麦哲伦才重新向公众开放。1981年，合并之后的麦哲伦资产首次突破l亿大关，他们第一次得到公众的垂青，但不幸的是，股市在此时却开始回落。尽管股市不景气，麦哲伦基金在当年还是取得了％的回报率。

随着麦哲伦在1981年重新开放，林奇越来越成为一个有耐心的投资者，基金份额持有人也是如此。赎回比例在下降，这意味着林奇不再被迫卖股变现。基金的年换手率下降了三分之二，从300％下降到110％，林奇的最大持股现在能够维持几个月不变。麦哲伦仍然是只小基金，总资产只有一个亿，在波士顿地区的五只股票型基金中排名倒数第一。林奇把这些资金投资在大约200家不同企业的股票中。

林奇对连锁餐厅及零售店的无限潜力兴趣日增。通过向全国扩张业务，这类企业可以在10到15年内保持20％的增长率。如果收益每年增长20％，那么三年半即可翻一倍，七年可以翻两番。股价如影随形，常常会超过其收益的增长。投资者对前景看好，愿意支付相当乐观的价格。

回过头来，林奇发现自己喜欢的股票往往是普通行业的股票。这些公司资产负债情况良好，前景可观，但大多基金经理不敢买。基金经理为了保住自己的工作，倾向于多买些大家认可的股票，如IBM，而不敢关注成长型的小公司的股票。如果这些小公司的股票下跌，推荐人会受到责备。但如果IBM股票下跌，责备会转到IBM公司头上：“太让华尔街失望了。”

是什么使林奇得以避开这种虚假作法？关键是在麦哲伦这样的开放度极高的基金里，没人居高临下地审视林奇。很多公司里面等级森严，每个人都虎视眈眈地盯着他下面的人，同时又被下面的人盯着。如果你不得不关注顶头上司的脸色，在林奇看来，你就不再是专业人员了，你不再对自己的工作负责。你现在的问题是：“为什么他们老是盯着我的一举一动？”而不是“我是否有能力干好这件事？”

在麦哲伦，林奇有幸免掉了这种疑虑。他在买股票方面的权力许多人闻所未闻，他可以按每股40美元卖掉股票，然后改变主意，又以50美元的价格再买进来。他的老板也许会认为林奇疯了，但他们并不会说出来。他不再在每天每周的会议上为自己的选股作解释，他自己和他的策略也没有受到令人沮丧的审查，基金经理操心如何战胜市场已够头疼了，不需要再增加负担，每天去安慰老板和股东或为自己的操作辩解。

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