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我细致而耐心地解答他们的问题,一再地重申世行的合作与开放承诺,并同意在10月的世行年会上专门为此召开一个专题会议。
午餐会从十二点一直开到三点,效果看来是令人满意的。和处理普通人际关系一样,在处理国际组织关系上,世行委派高级官员专程到欧盟的地盘来陈述政策听取意见,这个谦逊的举动似乎比政策本身更重要。
当晚我坐火车去伦敦。火车穿越英吉利海峡,三个多小时后到达伦敦。第二天清晨,我赶到国际发展署,素玛副署长已经在办公室等着我了,他还是强调两周前在华盛顿提出的那个担忧:“世行确保不与其他多边发展银行抢生意,不能引发恶性的贷款竞争。”
我带去了预先研究出来的两个办法:“第一,增加交流,建立高层沟通机制;第二,世行驻各个国家的国家经理在起草贷款战略时,将与各发展机构驻当地代表就领域分工进行充分的协商。
素玛听到这两个办法,非常高兴,他看到了世行的诚意。
之后,我又去了英财政部和英格兰银行。作为世行的大股东,他们担心的则是,一旦贷款规模加大,银行会不会提出增资要求。另外,世行增加对中等收入国家的贷款,会不会挤掉私人部门的贷款机会。我请他们放心,世行从资本能力的角度来说每年最多可以贷300亿美元以上,现在实际不到140亿美元。即便增加到极点,与市场需求量相比,也是沧海一粟。相反,可以起到带动支持的作用。因而,不会发出“挤出效应”,而能形成带动,这才是世行的作用,是我们想要发挥的作用。
在伦敦的工作结束后,我与工作组组长一起又马不停蹄地赶往日本东京。经过十三个小时的飞行,还没有来得及把时差倒过来,我已经来到了大藏省的议事厅里,我的对面坐着大藏省的副财长和他们的几个助手。日本人感兴趣的是,此次世行将支持这些国家的哪些部门,他们希望加大对基础设施的项目贷款。日本一直对基础设施建设很感兴趣,一方面是因为他们在这个领域有很强大的技术和设备能力,在基建招标方面的能力也很强,另一方面,日本始终对基础设施在经济发展中的作用有很充分的重视,在这一点上,我们倒是不谋而合。
就这样前后六天,我跑了三个重要的国家,实际上在地球上转了一圈。那几天我觉得自己不是在天上,就是在车里,不停的在与人交谈。从布鲁塞尔、伦敦到东京,马不停蹄。
在我飞离日本的同时,我的同事――负责贷款战略和国别服务的副行长亚当斯则按事先安排来到了巴黎、北欧和西班牙,与这些国家的财政部和发展合作部门当面协商。他们在很多中等收入国家都有双边的发展规划,同时,也是世行的重要股东。
10月,2003年世行年会如期在华盛顿举行,我兑现了在布鲁塞尔的承诺,组织了一个讨论会,邀请了多边和双边的高级官员,一起研讨如何在支持中等收入国家发展的问题上加强合作。
此后两年,随着战略的调整和政策的澄清,世行在中等收入国家的贷款数量开始逐渐复苏,到2005年,达到了136亿美元的规模,比五年前增长了将近40亿美元。
然而,争论始终没有停止。焦点并不在各国的需求上,而在于对世行属性的判断上。世行应该把自己的重心放在哪里?是应该锦上添花还是雪里送炭,或两者兼而有之?世行怎样才能履行其支持发展、减少贫困的全球职能?事实上,关于这一些,从凯恩斯提议创建世行那天起就开始争吵了,而且看来还将持续地争吵下去。在执董会,每当在讨论那些人均收入超过5000美元的国家贷款项目时,有人就会提出这些问题,甚至,当讨论给中国这样的国家贷款时,因为其有巨额的外汇储备或能够吸引可观的国际投资,也有的执董会提出是否应该继续贷款。
作为一位管理者,我的看法则是:
第一,世界在不断发展,发展始终是相对的,低收入、中等收入这些概念本身也是相对的,核心是作为全球发展金融机构的世行,使命应该如何发挥和实现?
第二,世行有独特性,但毕竟也是一个运营性机构,同样存在一个正常运作的问题,如果业务时高时低,不能稳定发展,势必对机构从人员到预算的管理造成困难。
环球斡旋:重新扩大硬贷款(4)
我的观点可能很务实。然而,无论谁坐在世行常务副行长的这个位置上,都会这样思考问题的。
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简化程序:把圣诞树上的铃铛摘下来(1)
世行职员有一个无奈的比喻:项目准备工作宛如准备一棵圣诞树,每个部门都在上面放一个自己的铃铛,把树压得难以负重。
世行是一个很受人尊重的机构,因为人们都知道,这是一个专门为穷人服务的非赢利性国际机构。不过,世行也常常遭到批评,因为它服务的程序实在太漫长而复杂了。
在一个国际金融论坛上,一家商业银行的总裁跟我在闲聊,因为很熟悉了,所以讲话都比较随便,“世行的贷款员可能是全世界最认真的,你们每贷出一笔款子,我们的贷款员可以贷出五笔半。”
我当然知道他的意思。世行每准备一个项目的周期是25个月,而一般商业银行的周期要短得多。他故有此一说。
其实,这是一句玩笑话,因为这位总裁也明白,商业银行与发展银行在性质上有很大的不同,做法上更是迥异。
商业银行在贷款时考虑的是,借款方有没有还款能力,以及自己如何获得更多的回报,所以它的贷款人员考虑的主要是财务上的问题。
而作为全球最大发展组织的世界银行,是一家非赢利性机构,它贷款出去的项目都有被贷方的政府当担保,所以放贷问题不是第一个要考虑的因素,世行更多考虑的是这笔钱使用的社会效益,以及相关的政策改进。
所以,世行与被贷方的谈判,与商业银行的谈判,完全是两种不同性质的工作。
这也每每成为世行职员认为自己的贷款周期比较长的当然理由。
正因为有了这个独一无二的理由,在相当长的时期里,世行明知自己的操作程序过于繁复而没有变化的意愿。
世行是一个庞大的官僚机构。它有18个行业部门,六大业务地区下面有50多个国家局,还有很多支持性单位,诸如政策、法律、审计、会计等等。它平均每年在筹备期的项目有600――800个,递交到执董会通过的项目平均每年350个左右,加上正在执行的1100多个项目,这样加在一起,一共有2000个项目。它们每天在不同的局处里流转,每到一个地方就面临一次审核,日复一日,迟缓无比。
世行职员有一个无奈的比喻:项目准备工作宛如准备一棵圣诞树,每个部门都要或者想在上面放一个自己的铃铛,把树压得难以负重。
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