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第8部分（第1页）

组织结构的调整可以为成长创造许多新的机会。好好利用它们非常关键。给你的员工分配一些任务，以及能把他们延伸到他们的舒适范围之外的新职责。很自然，把他们跟更有经验的伙伴搭配在一起，以降低风险并加强学习；但不要总是让相同的人做相同的事。基于个人渴望的成长路径选择任务分配，大家就能共赢。

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我必须要旅行

当然，如果最老资格的员工留着不走，没有人能够往上移动。除非你的部门正在扩张，惟一能够给成长创造空间的方法只有请你的老员工离开。所幸的是，那正是他们所需要的。如果他们在你的部门呆了足够长的时间才得到了高级职位，那让他们保持成长的惟一方法，就是到其他地方去接受新的挑战。

因为你已经重视了人才流动，丢失高级员工就不再是什么大不了的事。他们早已经跟大家分享了他们的知识和经验。他们在项目中的伙伴也早已熟悉了他们的工作。现在他们所要做的，就是在你一步一步的支持下，到其他地方去找到一个更合适的位置。这种忠诚和支持不仅会得到你的高级员工的感激，同时也会得到整个团队回报过来的忠诚和尊重。

记住，整个团队都在看着你怎样对待最老资格的员工！那也预示着未来某一天你将怎样对待他们。如果在任的员工看到老员工得到了公正而慷慨的对待，看到了老员工是带着荣耀、美好的祝福和光明的前途离开部门的，那就太完美了！它传递的信息是：“跟这个团队呆在一起，你将得到很好的回报。”

放任自流

当你跟人才流动抗争的时候，或者当流动正好碰上了你毫无准备的时候，你的项目和效力以及团队的健康都会经受到风险。而当你拥抱流动的时候，它只是变成了生活的一个自然结果。没有恐惧，没有担心，只是一个有效团队的健康流动。

除此之外，在你的团队中驱动人员和信息的流动，还会给微软的员工创造成长的机会，给微软的客户创造价值。更少的压力，更多的机会，更大的灵活性，复合的知识，更高的士气，还有就是更强的团队。你还能要求更多吗？是时候“放任自流”了！

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2005年12月1日：“我能够管理”

婚礼、旅行和管理者之间有什么共同之处吗？跟任何一个成年人谈论这些话题，你肯定会听到一个可怕的故事。在婚礼上，那是关于喝醉的客人、糟糕的天气或者不合时宜的失言。在旅行过程中，那是关于丢失的行李、混乱的乘客或者慌乱的转机。至于管理者，那是关于你以前的一位上司的故事，他可恨、不胜任、毫无头绪、傲慢自大、感觉迟钝、密谋策划、眼睛如珠、没有骨气、自私自利、性情古怪……倒并不是我对以前的上司怀恨在心。

抛开极端的情况，大部分关于婚礼和旅行的可怕故事都可以面带微笑地被重述出来，还能给大家带来笑声。但关于管理者的可怕故事却不行。当然，所有人都能对以前上司所做之事的愚蠢或荒谬大笑一场，但当你观察那个曾经遭罪的员工的眼睛时，你会发现那里总是装满了藐视。那个员工还没有原谅或者忘记以前的那位管理者的所作所为。

为什么人们这么容易忘记婚礼上或旅行过程中的倒霉事，但对管理者的不正当行为却始终耿耿于怀呢？那是因为在婚礼结束的时候，新婚夫妇会甜蜜地接吻。在漫长旅途的终点，你最后回到了家。但糟糕的管理者还在——没有开心的结局。糟糕的管理者呆在那里，每天都在，日复一日，干着一件又一件的坏事。

即使你最后逃离了某位糟糕管理者的魔掌，他对你已经造成的影响却无法挽回：消逝的时间、错失的机会和丢失的成果。他的评语和行为时常萦绕你心头，阴魂不散。他过去的冷酷伤害了你当前的认知，还有你对价值的真实感觉。你开始对所有管理者有阴影，不再信任他们。过去一年内遭受的创伤，却需要10年的功夫去修复——那还只是由一个管理者引起的。

对公司造成的损害就更大了。堕落的管理者造成生产力的丧失、浪费和返工、糟糕的质量、浮躁的行为，还有心境不佳的员工，他们要么满腹牢骚地离开公司，要么继续留在公司消极怠工。堕落的管理者也有可能招来法律诉讼，不过那跟本栏目的主题偏离得太远了。

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优秀就够了

“嘿，让管理者得以片刻的喘息吧，”有些人可能哭诉道，“成为一名优秀的管理者很难啊！”不对，那不难。成为一名卓越的管理者才难。而成为一名优秀的管理者很容易。优秀的管理者只需要关注两件事情——两件非常简单的事情，任何人都能做到：

？确保他的员工能够工作。

？关心他的员工。

就这么简单！不需要魔法，不需要激进的视频，不需要每天24小时的工作。一名优秀的管理者只需要确保他的员工能够工作，并且他必须关心他们。

草率行事

怎样才能确保员工能够工作呢？即使向最有思想的管理者问这个问题，他们也会说，“消除障碍物。”那很显然，不是吗？但是再问一下，“什么样的障碍物呢？”然后他们会说，“追踪到各个依赖方，”“追着项目经理要规范书，”或者“要求测试者提供象样的重现步骤。”真是太误导了！

为什么对跨部门障碍的正面攻击如此被误导呢？

？当管理者试图成为英雄的时候，他们只会像白痴一样去管理。他们追踪到依赖方，结果就是得到匆匆忙忙、价值不高的交付成果，而不是在“建造验证测试”（BVT，Build　Verification　Test）和应用程序编程接口设计方面开展合作，从一开始就考虑到各种可能性、制定切实可行的计划。他们追着项目经理要规范书，而不是在设计的各个方面开展合作。他们要求测试者提供象样的重现步骤，而不是进行源代码插桩，以便对于任何原因引起的故障轻易就能进行调试。换句话说，被误导的管理者他们本身就是问题的一部分，而不是解决方案的一部分。

？跨部门障碍是难以消除的，而且很费时间。管理者在开始勇敢探险之前，需要给他们的团队找到迂回措施。

？被误导的管理者允许跨部门障碍转移他们的注意力，他们忽略了其他更为直接、基本的利害关系。

当然，解决跨部门问题也是重要的。但通常有更为简单的方法去帮助解决或绕开问题，况且还有更多基本的问题需要去优先处理。

作者注：我还要指出，新任管理者更关注在消除复杂的障碍，而不是那些简单的（下面我会谈到），这是他们最常犯的错误之一。新任管理者另一个最常犯的错误是，他们仍然坚持单兵作战，而不是把自己当成团队的代表，他们没有恰当地把工作委托出去。（参见第8章的“时间够用了”栏目。）

我想要工作

那么，为了确保员工能够工作，管理者应该提供哪些基本的必需品呢？正如我刚才所说的那样，那很容易。工程师们不需要很多，他们只要：

？一张装有电话的办公桌

？电力供应（照明、取暖、电流）

？一个带有键盘和显示器的电脑（有些人甚至不需要鼠标）

？网络访问权限

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