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第5部分（第1页）

2002年3月，海尔双动力洗衣机在青岛市首先尝试，用户看完之后，觉得非常好。到3月24日，在广州、北京、上海同步上市，效果非常好。用户增长非常快。随后2年内，海尔〃双动力〃进行了9次升级，从普通双动力、保健双动力、不用洗衣粉的环保双动力、拥有8项领先技术的变频A8双动力到现在最新推出的能让衣服跳舞的仿生双动力。仿生双动力创新采用仿生学的震动原理，创造一种全新的洗涤方式，洗涤时，可使衣物始终处于蓬松状态，上下舞动，不仅很好地避免了衣物的缠绕，且磨损率仅为普通洗衣机的13，洗净比比普通洗衣机还高50％。同时，采用了国际领先的PTC蒸汽烘干技术，实现了洗涤、脱水、烘干一次性完成。2005年，双动力全球的销量突破100万台。2005年6月，全国家用电器标准化技术委员会正式向外界宣布，海尔“双动力”被纳入2006年国际电工委员会（IEC）国际标准提案。

整合创新（4）

在双动力的同时，海尔还推出一些简单的整合创新，比如衣干即停的洗衣机。海尔的工程师介绍说，那种带烘干功能的洗衣机，在不同地区很难决定什么时候停下来。而海尔就根据机器桶内的湿度，加入一个感应器，达到一定刻度就停止运作。这样很好地保护了衣服，也节省了能源消耗。而这种感应器，不但成本低廉，在市场上也很好买到。海尔只是在产品上整合了这个思路。

在研究双动力的同时，海尔洗衣机也在沿着一条路线前进：用户买洗衣机不是要洗衣机，是要干净的衣服，怎样让用户少用电、少用洗衣粉？相比不用电，不用洗衣粉更好实现。

此时，包括海尔和欧洲、日本企业在内，都想到研发不用洗衣粉的洗衣机。海尔已经研究了多年，包括超声波、臭氧还有负离子，做了很多次实验，但都以失败结束。日本企业推出的产品也是很快消失。

“之前的研究，大多局限于为了研究洗衣机而研究洗衣机，比如研究怎么让衣服不缠绕，研究怎么用洗衣粉把衣服洗干净；”海尔洗衣机本部的曹春华部长解释说。这也是大家一直无法突破的原因。后来，海尔想到先分析洗衣粉能够把衣服洗干净的原理。

海尔请来专家，查阅图书，购买资料，发现洗衣粉洗干净衣服是两步：

第一，洗衣粉必须是弱碱性的。因为人的皮肤为了防止细菌生存和入侵，都要保持酸性。而为了洗衣服，洗衣粉必须是碱性的。

第二，洗衣粉必须能够产生泡沫，才能把融解下来的污垢结合起来，冲洗掉。

沿着这个思路，海尔开始整合现有资源。首先，在国际市场上已经有饮水机可以产生碱性水，把这种原理利用起来，海尔请来美国、欧洲和日本的专家一起研究怎么把它运用到洗衣机上。

电解模块早就存在，但是把电解用在洗衣机上则要做很大改变，因为洗衣机的电解和一般的电解是不一样的，它是电解分离出碱性离子。为了做这个电解模块，海尔做了很多试验，最终的成品完全是自主知识产权，包含35个专利，其中发明专利是17个。这个模块在功能上也得到提升。为了防止结垢，电解电极可以自由转换；为了防止电解时水被的电解的浓度是一致的，就加入一个稳流的自动调节电压的零件。这些都通过一个驱动杆控制。说来简单，实际上整个电解模块包含了26个软硬件，而一个洗衣机一共也就100个零件左右。

整合创新（5）

然后是怎样产生泡沫？海尔把中科院的一些专家、洗衣机国家质量检测中心的专家请来，也与美容方面、化妆方面的一些专家进行交流，同时，把中国42个地方的水都调到青岛来化验，把世界各地的水都调到中国来化验，经过成千上万次的实验，终于得到理想的结果。

2003年9月，海尔向全球用户推出不用洗衣粉的洗衣机。从设想到实现，海尔用了大约5年时间。从“洗地瓜的洗衣机”灵机一动的点子式突破，到不用洗衣粉的洗衣机所实现的颠覆性突破，海尔用了不到十年时间。

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模块化海尔（1）

海尔洗衣机本部有一个理念：海尔洗衣机专为您设计，设计什么呢？就是设计需求（现有的和潜在的需求），结束抱怨。在这种理念下，海尔不断挖掘可能连用户都没有想到的需求。

这种围绕需求做文章的思路来源，同时来自海尔在不发达地区和发达市场的把握。海尔总结并发挥了两个优势：反应速度快和产品创新。

一是快，需求发现之后，谁对客户的要求响应的更快一点，市场机会就会更多一些。在国内的市场上，海尔经常根据用户的需求反馈，或者主动捕捉一些用户的需求点，快速的开发出产品，投入市场。像洗地瓜、洗龙虾等个性化的产品，均是这种思路。

在海尔内部，收集信息的渠道多种多样，客户的反馈能够直接到达研发人员手里——海尔有999客服电话，经常跟消费者开座谈会，聘请专业公司做市场调研，开发人员也深入市场。

售后服务的反馈信息有的到技术部，有的到维修中心。如果不能解决就及时反馈，海尔专门有企划部门会整理这些反馈给研发部门。还有人专门负责分析用户来信。同时，每当员工出差到外地或国外，总会习惯性地去卖场看看海尔的产品，并与其他产品做比较。这些信息海量地集中起来，然后进行分析，发现用户的不满意点和新的需求，这就是未来产品发展的方向。

在国外，当地公司在反应速度上相对较慢。海尔没有复杂的内部运作流程，一个产品从概念形成，到决策，到开发，再到推广上市，对海尔来讲，这个过程相对比较快。海尔的做法与跨国公司略有不同，客户有什么要求，海尔可以先把产品做出来，再去谈价格，跨国公司一般要先谈好价格，再去做。

二是创新，主要是在产品应用层面。海尔选择的是在当地市场不会和本土品牌引起正面冲突的产品，而是一些新产品，当地很少或者没有的产品。对于这些产品，当地用户也有需求。而且，对于这种新型产品，海尔在品牌上的劣势会低一些，因为用户对这种不存在比较的产品上，更易于接受新品牌。

海尔有一套严格的研发流程保证产品能够顺利进入市场并取得一定的销量。以洗衣机为例，洗衣机本部的所有技术的积累都形成模块的形式。以模块经理为产品起点，海尔内部分成模块经理、型号经理和产品经理。

模块化海尔（2）

1998年，海尔开始实行模块化。

在研发中心，专门有一个模块库，把一些可以做成标准化的部件整合起来，形成模块。然后由专门的模块经理负责，不仅把新的技术放进去，而且要不断更新旧的模块。这样，以后的产品研发开始前，首先要看一看模块库里有没有可用的现成产品，如果没有专利障碍的话，就可以节省一些步骤，直接进入改进阶段。

2000年，海尔开始加快对模块化的推进速度，使模块全部都建成在一个平台上，全球的海尔工程师都可以来查找。洗衣机本部为例，目前在国内，洗衣机的大的模块大约有100多种，包括电控模块、机械控制模块、内外控结合模块等等。

按照海尔内部市场链的顺序，与模块经理联系的是型号经理，负责整个产品从研发到推入市场的整个过程，然后由产品经理负责市场的销售推进。

模块经理的业绩完全和市场挂钩。模块经理创造的模块，面临的首要问题是型号经理愿意不愿意要（内部的购买），如果没有要，模块经理的研发投入则要记入个人亏损。这是一个市场化的关系。型号经理根据设计的产品，加上之前的市场调研，依照可能达到的销量来进行生产。赚了是自己的业绩，亏了就要记入个人的亏损之中。这样，型号经理、模块经理就必须努力创造更好的性价比产品。

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