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第6部分（第1页）

2。　坚持不懈

3。　聘用A　级选手

4。　让人尽其责

5。　说到做到

6。　坦诚接受批评和反馈

尝试安排3　名团队成员按此记分卡能力要求执行专项面试。第一位负责考察前两项成果和前两项能力，因为它们直接关系到提升销售额和控制管理成本，并促使负责人员做出相应行动；第二位负责考察选手能否实现团队升级，以及有无胜任此职位的两项能力；剩下的交由第三位负责。根据你分配给每位考官的成果和能力考察数目，每次面试应持续45　分钟至1　个小时。不要怕耗费时间，每位考官都能够帮你收集更多有助于决策的信息。

严格考察文化适应性

专项面试能够考察选手的文化适应性，许多CEO　和商界领导人再三强调这在招聘中不容忽视。一定要确保他们的能力和成果不但满足岗位要求，还符合公司的整体价值观。

第一太阳能公司（First　Solar），一家快速发展的太阳能板制造商，发现成功带来了难题——需要引进大量A　级选手，可招来的许多英才就位后，根本适应不了公司快节奏的文化！

迈克？阿赫尔恩（Mike　Ahearn），第一太阳能的CEO　，向我们描述了此情况：“我们是一家发展迅猛、开拓进取的公司，需要团队成员永不满足现状。我们要永远追求精益求精的领导者。‘安全第一，深化客户关系，并以人为本。’这就是我们所追求的价值观。如果人们不践行这些价值观，就没法适应我们的企业文化。”

卡罗尔？坎贝尔（Carol　Campbell），第一太阳能的人力资源副总裁，又补充了细节：“对每位候选人，我们要举行至少一次‘文化适应性’面试。问题都围绕着公司的文化价值观。它跟升级面试互相配合，可确保聘进的人既能胜任工作又能融入文化。”

进行专项面试就能确保万无一失吗？当然不。但在过去几年，第一太阳能公司几乎没有聘错过人。近来，该公司上市后股价飙升，远超市场预期。2007　年，公司股票被列为美国业绩最佳中小企业股。用迈克？阿赫尔恩的话说：“如果没有建立强有力的团队，就不可能如此成功！”

咨询证明人：检验信息真伪　。　想看书来

第4章　选拔：考察选手的4　次面试（12）

前三项面试都结束了。你对候选人的考察结果是既胜任工作又适应文化。他正是团队所需要的人才！你眼前已出现他替你卖力工作的景象了。你恨不得跳过咨询证明人这个步骤，

面试日范例

8：30　—8：45　　内部会议。开始当天的工作前（或头天下班前），将招聘小组成员召集起来开15　分钟会议，共同回顾记分卡、应聘者简历、筛选面试纪录，并给当天每个人分配角色，布置任务。

8：45　—9：00　　安排一名成员欢迎应聘者的到来，花几分钟给他们讲当天的安排，或简单地介绍公司。

9：00　—12：00　升级面试。招聘经理和一名同事共同主持，根据选手职业生涯的长短，将持续小时～3　小时。

12：00　—1：30　午餐。几名小组成员（最好是不参与面试的）引导应聘者去就餐。我们希望这是非正式便餐，因为全天可都是高压安排。如果你或选手时间紧迫，也可以边吃边面试。

1：30　—4：30　专项面试。由1　～3　名小组成员依照记分卡上的相应部分进行专项面试。（注：一些公司会把专项面试作为第二轮面试。只有选手通过前面的升级面试才有资格参加。这样安排会节省时间，无需再面试通不过者，但需要另外安排一天进行。其他公司则会在一天内完成所有面试。）

4：30　—4：45　向选手们表达感谢，并说明其后的安排，道别。

4：45　—5：30　评估选手。一天结束前，面试小组开会，用30　分钟到1　个小时评估记分卡，并根据所收集信息列出选手的强项和弱点。会议结束时，招聘经理决定哪些人需要打电话咨询证明人，哪些人落选。

马上通知录用。慢着，一定要咨询证明人！你跟同事面试一整天都挖不出的信息，凭借一个电话就能得到吗？事实证明：能，而且有好多！

罗伯特？赫斯特（Robert　Hurst　）是高盛集团的退休副董事长，现任高瞻顾问公司（Crestview　Advisors　，一家私募股权公司）执行董事。他回忆起这样一件往事，生动地说明了采取这最后关键步骤的重要性。“我们招聘过一名首席财务官（CFO）。她不想让原公司知道她前来应聘，因此我们没能打咨询电话。招聘她可真是一场灾难！她一味地依赖惯例和流程办事，一旦到了复杂的高压环境，就顶不住了。不咨询证明人，你就少了解25％　的情况！”赫斯特再也不想被蒙蔽了，从那以后，他几乎都亲自打咨询电话。

事实上，我们采访的商界名流中，64％　的人对所有招聘（而不仅是那些重要职位）都会咨询证明人。遗憾的是，少有经理人这么做。为什么？一方面，候选人左推右挡；另一方面，时间紧，没空去做。许多经理人都省略掉咨询证明人这个步骤，认为太浪费时间。如果不知道该怎么咨询，那确实是浪费时间，但学会正确地咨询是成功招聘的必要步骤。要想成功咨询证明人，你要做到以下三点：

第一，选好证明人。浏览你的升级面试记录，看看跟哪些老板、同事或下属交流。别把候选人给你的名单拿过来就用。

第二，要候选人联系证明人进行电话预约。一些公司明文规定：禁止员工充当证明人。如果你直接打过去，会吃闭门羹，但是，如果你要求选手替你联系安排，就可以成功对话（可在工作时间内进行，也可下班回家后通话）。

第4章　选拔：考察选手的4　次面试（13）

第三，咨询人数要够。如果总共有7　人要咨询，我们建议你亲自打给4　位，另外3　位请同事代劳。7　人可选3　位老板，2　位同事或客户，2　位下属。

运用A　级招聘法，我们询问5　个简单的问题。这些问题眼熟吗？是的，它们跟先前面试的提问形式一样，这使你能很快把从证明人口里听到的跟已知的信息进行比较。

第一个问题既能引发谈话，又能勾起回忆。在升级面试中，你其实已经得到答案了，但是你咨询的人可能需要一点时间回忆跟应聘者共事的情景，记起细节。

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