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第6部分（第2页）

下两个问题跟筛选面试中的相同。两次都需要问出实例，帮你把强项和弱点落位于具体事情。另外，再强调一遍：保持好奇，运用“什么”、“如何”、“告诉我更多”来对答案提问。

第三个问题在前面加上“当时”后，变得更有效了：“当时，此人最该弥补的不足是什么？”这二字让证明人放心大胆地谈论应聘者过去的弱点。他们可能觉得这些弱点早已弥补了，至少，可以安慰自己并没有批评应聘者当前的水平。其实，我们认为：人没那么容易改变的。人可不是共同基金，过去的表现预示着将来的表现。

接下来，要证明人按1　～10　给候选人打分。打分本身就很有门道。证明人给他打10　分，还是低一点的，如打6　分？记住：6　分实际上就是2　分！另外，这个打分跟应聘者在筛选面试中所说的一致吗？差距很大的话就可就需要注意了。打完所有电话，你要聘的人得的应是8　分、9　分或10　分。比这个低就应该提高警惕，再进一步考察。如果所有证明人都给予高分，只有一人给了6　分，请不要断然放弃。花点时间弄明白，为何会有如此差距。

提最后一个问题，你会用到从升级面试中用心理威慑法套到的信息。把候选人告诉你的事情编成问题找证明人核实。比如说，“他提到您可能认为他不擅组织。您能告诉我详情吗？”再说一遍：措辞马虎不得。“您可能认为”会让证明人觉得：候选人主动坦白，所以自己可以放心谈论。你会听到这样的话：“哦，他跟你说过这个？他确实是不擅组织，老分不清轻重缓急。我记得有一次……”升级面试能够套出一部分负面信息，注意措辞，你可以引出更多细节。

我们曾帮一个董事会确定要不要聘一位CEO　。在面试中，该CEO　承认：“你可能听到以前的同事抱怨我不愿意分享信息。可我们是一家上市公司，我总不能把所有情况都披露给大家吧？”在向他过去的下属寻求证明时，我们挑起话题，说：“那位CEO　提到员工可能牢骚满腹，嫌他不乐意分享信息。你能告诉我们是怎么回事吗？”那位下属道：“他说了吗？不是这么回事。那个骗子从来不当面指出人的错误，就爱在背后一个劲地朝你放冷箭！他对大家都这样，磨光了我们对他的信任。有3　个最好的同事离开，就是因为这个原因。”瞧，彩虹下总能挖出黄金来！（西方人认为彩虹的末端藏有一罐黄金。此处指仔细打听，总能挖出信息。——译者注）因此，务必咨询证明人。毕竟，谁想请来那些满口谎言、吓跑人才的灾星呢？

不要想当然地接受候选人提供的证明人

乔丹集团的杰伊？乔丹根据招聘CEO　的亲身经历给出建议：“了解CEO　的最佳方法不是跟他的老板谈，而是从其下属那儿打听。你会得到更多诚实的答案。如果你想了解一支橄榄球队，最不该问的人就是它的主教练。别相信教练，跟队员、训练员和经理们谈。”

第4章　选拔：考察选手的4　次面试（14）

通过自己的圈子打听，可得到客观、公正的信息。专业投资人广泛采用该办法，高管也开始频繁采用此方法。联合废品公司的约翰？泽尔默就是其中一员：“从熟人那里打听选手情况是非常好的方法，你不能只凭选手提供的证明人对他的评价就作出判断。”可是注意，有些国家（如加拿大）的劳动法规定：不经候选人同意，不得进行此类咨询。

第一银行的吉姆？克朗评估杰米？戴蒙时，就通过熟人圈子做了广泛打听。“他最近被花旗集团的桑迪？韦尔开除了。我在所罗门兄弟公司（Salomon　Brothers　）干过，它属于花旗集团，那里有人跟杰米共事过。我认识的人同杰米和桑迪？韦尔都很熟，所以能打听出更多情况。

“我们跟他的老板、下属和同事都谈过，了解到杰米做事高效，对人严苛。他不喜欢跟笨人一起工作也不擅长办公室斗争，这从他跟桑迪那场办公室战争就能看得出来。

“咨询一些人后，我们才了解到他坚持正确行事，保持客观。我们公司当时办公室政治盛行，同事之间勾心斗角。显然，杰米可不能容忍这些，他正是我们所需要的人才。”

在前一章我们谈到，这次聘任工作几近完美，很大程度上就在于他们咨询了一线的证明人。你也要这么做。

听出弦外之音：鉴别证明人所述，辨清可疑选手

最大的难题不是找不到证明人。运用前文所述策略，你会清除绝大部分障碍。但说跟听是两码事。我们采访的行业精英中，超过一半的人都说：如果不擅长琢磨弦外之音，那打咨询电话基本无用。

埃济沃特基金公司（Edgewater　Funds　）的吉姆？戈登（Jim　Gordon　）就有过亲身体验：“有几次，我们打电话向证明人咨询，得到的全是不错的评价。可是当向与应聘者共事过的熟人打听时，听到的却是批评的声音。”人们为何要假意夸奖别人呢？归根结底是人性。人们不喜欢给予负面评论，他们想当老好人。同样，他们也想保持良好的自我感觉，不愿做棘手的事。因此，罗伯特？赫斯特说：“人们不想说别人坏话。”四季酒店的约翰？夏普对此表示赞同：“没人愿意在你面前说别人坏话，这给确认应聘者的工作情况增加很多困难。当他们觉得某人确实不错时，会忍不住大加赞扬。”

我们采访的行业精英中，超过一半的人都说：如果不擅长琢磨弦外之音，那打咨询电话基本无用。

最佳解决途径是关注证明人“说什么”和“怎么说”。当证明人觉得某人不好时，会自觉不自觉地泄露出来，只要稍加留意就能听出其中奥秘。鉴于很快就要作出聘用决定，此时，再机敏的人也可能会大意，忽略可疑的迹象。

斯泰茜？舒斯特曼（Stacy　Schusterman），力士投资公司（Samson　Investment　pany　）的CEO　，告诉我们她因为没听懂“话中话”，结果犯下重大的聘人错误。“我在招聘一名CEO　，向证明人打听此人的情况，对方说：‘如果你想聘用一个喜欢发表个人见解的人，那就聘他吧。’后来，我意识到他是想告诉我此人总爱跟人对着干，制造麻烦。事实证明就是这样。我当时应该听得更仔细些，再追问几句。”如果你跟斯泰茜？舒斯特曼一样，听到“如果……那……”式回答，就可以确定证明人话里有话。此时，要带着好奇心追问到底。

“唔”、“呃”是另一种话语隐藏。罗伯特？赫斯特称之为“证明人不确定到底该不该说真相”。当你问“某某人做得怎么样”时，想立刻听到对方热情的夸赞，而不是“唔”、“呃”或吞吞吐吐的回答。证明人吞吞吐吐，显然是在隐藏真相，以免你对候选人的印象大打折扣。这时要继续保持怀疑：证明人不愿说什么？他犹犹豫豫必定有原因（工作关系很复杂），你如果不问，就永远被蒙在鼓里。

第4章　选拔：考察选手的4　次面试（15）

冷漠和勉强称赞也表示应聘者能力欠佳。杰夫？阿伦森，中桥投资的执行负责人认为：“证明人夸得勉强还不如不夸。”我们对此表示赞同。缺乏热情是个坏信号，勉强的夸奖并不代表证明人认可选手的表现。中立、不耐烦和勉强的夸奖都说明证明人并不真心推荐这名选手。相形之下，真正的夸赞应该是语气里充满热情并饱含钦佩。证明人回答时不会有任何犹豫吞吐。他激动和兴奋的语气都清晰表明：咱们谈论的人就是A　级选手！

决定聘谁

“技能—意愿”牛眼图

执行A　级招聘法“选拔”步骤的目的是：收集用于作决定的事实，看选手的技能（能做什么）和意愿（想做什么）跟记分卡是否相符，这就是“技能—意愿”档案。当这两方面跟计分卡上的要求完全吻合时，就组成一个“技能—意愿”牛眼图（见图1、图2）。

此时，你将有足够的信息来精确评估计分卡。进行升级面试和专项面试后，决定是否再进一步评估某选手。

先检验技能。技能跟选手能否实现记分卡上的成果息息相关。根据面试中收集的信息，当你相信选手实现成果的可能性至少为90％　，那么就在成果栏内给他评A　级。

下一步，评估意愿。意愿跟选手的动机和能力有关。针对每项能力，根据所掌握情况，问自己：选手是否有至少90％　的意愿将此能力发挥出来？若有，就在具体能力栏内给他打A　级。否则，就给他评B　级或C　级。就这样，评估所有能力项。

A　级选手的技能和意愿都符合你记分卡的要求。达不到的就是B　级或C　级选手，不管他经验多么丰富，多么有才华。如何确定选手能组成“技能—意愿”牛眼图呢？有两点：（1）你有至少90％　的信心，认为选手能够胜任工作，因为他的技能可实现记分卡上的成果；（2）你有至少90％　的信心，认为选手很合适，因为他乐于实现岗位使命，愿意发挥出岗位所需的能力。

红旗警戒：透过表面，揭开真相

面试过程中，选手的某些行为表现让人不敢放心。把它们想象成红旗警戒，这些行为本身并不致命，但却意味有尚未?

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